Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика
Шрифт:
• тактическая: создание службы поиска помещений (или мест под застройку) и методики оценки вариантов (по определенным заранее критериям). Алгоритм: находится место, оценивается; если оценка удовлетворительная, создается филиал/представительство;
• ситуационная. Алгоритм: куда кривая вывезет.
Нетрудно заметить, что в двух первых случаях необходимо наличие программ экспансии, подразумевающих наличие и системы управления, и бюджетирования, и документооборота. Третий тип – естественно, наиболее распространенный (особенно среди начинающих «сетевиков»), – наличия
Совершенно очевидно, что на рынке услуг, как и на любом другом рынке, нельзя успешно работать без эффективно действующей маркетинговой службы, которую могут содержать только крупные сервисные компании. Поэтому уже сегодня обычной практикой среди таких компаний стало использование полного инструментария маркетинговых коммуникаций, характерных для промышленных предприятий, которые работают на массового потребителя: реклама – пестрая, звонкая и даже оглушающая, PR-акции, скидки к праздникам и выходным, презентации, мероприятия по стимулированию сбыта и т. п.
Здесь также следует обратить внимание на то, что различные отрасли принципиально различным образом относятся к маркетинговым коммуникациям. Наиболее зрелыми являются банки и строительные корпорации (жилищное (долевое) строительство). Именно в этой области программы продвижения носят наиболее цивилизованный и продуманный характер, «ляпы» и глупости встречаются уже крайне редко. Правда, следует отметить, что оба направления грешат гнетущим однообразием и унылым копированием друг друга. Участников спасает только то, что и в банковской, и в строительной области большое значение во взаимоотношениях с потребителями имеет бренд компании и информационная составляющая. Реально работает связка «бренд + ценностное предложение».
Особняком стоит разнообразная и изобильная реклама операторов сотовой связи, провайдеров и компаний, предоставляющих «сопутствующие услуги» (картинки, рингтоны, секс по мобильному телефону, SMS-викторины и пр.). Здесь все хорошо и весело, правда, рынок огромный, операторов мало, что приводит к недостаточному интересу поставщиков услуг к качеству самой услуги. Скажем так: все внимание – на продвижение.
Совершенно отдельная грустная песня – медицинские компании. Но к этому мы еще вернемся…
Остальные отрасли преимущественно безмолвствуют, иногда оглашая просторы родины вызывающими недоумение рекламными призывами типа «Ты еще не вступил в паевой фонд?!?!?!» или «Летайте самолетами… (вы думали – Аэрофлота? – нет!!!) авиакомпании Пулково!» (это в Санкт-Петербурге…).
Тем не менее следствием качественного перехода, о котором мы говорили в главе 1, является изменение восприятия специалистами и сотрудниками сервисной компании методов взаимодействия с клиентами. Поясним свою мысль.
Частнопрактикующие специалисты и маленькие компании практически не проводят мероприятий по продвижению. Следовательно, поток первичных клиентов зависит только от репутации и результативности работы их самих. Неудивительно, что специалисты ориентируются на искусственное увеличение объемов работ во взаимодействии с клиентом. Причем этот объем может быть искусственно растянут во времени за счет откладывания развивающейся проблемки на «дозревание». Клиент, как правило, легко соглашается не делать что-либо «несрочное» (по заверению специалиста). Проблемка с
Совершенно иную картину мы наблюдаем в крупных сервисных компаниях (и сетях): специалист, зная, что компания активно реализует мероприятия по продвижению, ориентируется на скорейшее и полное завершение объема работ по каждому из клиентов, с тем чтобы освободить время на обслуживание новых. Его мотивирует несопоставимость объемов работ по новому и старому («затянутому») клиенту. «Затягивание» невыгодно. Взаимодействие с клиентом после выполнения определенного объема работ регламентируется программами лояльности (там, где они есть).
Таким образом, различия в уровне качества услуг, предоставляемых мелкими и крупными сервисными компаниями, имеют глубокие мотива-ционные корни и не могут быть сопоставимыми в силу принадлежности к различным тенденциям.
В российской действительности все большее значение стало приобретать понятие бренда. Беда в том, что результативность раскрученного бренда как блестящего маркетингового инструмента становится для некоторых компаний самоцелью и направлением вложения капитала, и нередко ничего, кроме бренда, такой товар или услуга не содержит. Владельцы некоторых сервисных сетей вкладывают значительные средства не в обучение профильных специалистов и обслуживающего персонала, не в новые технологии и построение CRM-систем, а именно в бренд. Раскрутка бренда подразумевает прежде всего масштабное покрытие своего сектора рынка и постоянное подтверждение присутствия на нем. Бренд работает, когда мы видим его компоненты везде и всюду.
В этом отношении, как мы уже говорили, весьма преуспели строительные корпорации, операторы сотовой связи, банки, страхование, торговля и некоторые медицинские и туристические компании. Что же касается других отраслей, то природа брендов в области, например, государственной медицины или образования принципиально отлична от природы брендов-новоделов. Такие фундаментальные бренды имеют глубокие исторические корни, над которыми молодым компаниям еще работать и работать.
Ценовая политика сетевых сервисных компаний, как правило, неоднородна. Многие из них ориентированы на корпоративных партнеров (преимущественно страховые компании, банки и финансовые структуры). В них наблюдается существенный разброс цен на одни и те же услуги: от очень высоких до низких. Однако ориентация на корпоративных партнеров присуща не всей сфере услуг, а только составляет некоторую ее часть.
Как правило, сетевые сервисные компании имеют более сложную в сравнении с монокомпаниями, а следовательно, и более дорогосто ящую инфраструктуру управления. Их затраты на развитие бренда также чаще всего существенны. Поэтому ключевой задачей сетей является обеспечение постоянного потока потребителей, дающих постоянный оборот компании.
Филиалы/представительства, находящиеся в одной сети, имеют чаще всего единую ценовую политику, характерный антураж, один уровень оборудования и сервиса, структуру услуг и т. д. Однако есть сети, в которых используются разные уровни обслуживания и, соответственно, цен.