Маркетинговая машина. Менеджер становится директором
Шрифт:
Говорит Сергей Казаков: «Самая страшная ошибка для любого топ-менеджера на новом месте (и директор по маркетингу здесь не исключение) – стремление сразу себя проявить перед новым руководством, что обычно выражается в резкой критике существующей маркетинговой деятельности, стремлении все сразу и резко изменить и реорганизовать. Таким образом можно легко «наломать дров» с очевидными неприятными для себя и организации последствиями. «Революционеры» на новых местах обычно больше месяца не задерживаются».
Первая рабочая неделя, как и первое свидание, важна и запомнится надолго. И вам, и тем, с кем вам предстоит встречаться. Подготовьтесь к ней заранее.
Пирамида
Если вы хотите разобраться с маркетингом в компании, в которой вы начинаете работать, то я рекомендую вам воспользоваться следующим инструментом (см. рисунок внизу).
Я назвал этот инструмент пирамидой Манна.
Не уверен, что она будет пользоваться такой же славой, как пирамида Хеопса, или популярностью, как пирамида Маслоу, но мне кажется, что так она лучше запомнится читателям. Проверим при встрече.
Для нас важны шесть срезов, проходя через которые вы сможете лучше понять ситуацию и улучшить маркетинг в компании.
Во-первых, вы должны понять, что под маркетингом понимается в компании, в которую вы пришли работать. Разброс пониманий может быть гигантским – от простой маркомовской работы (только маркетинговые коммуникации) до руководства отделами продаж, новых продуктов и ценообразования.
Говорит Элина Золотова: «Я искренне считаю, что это нужно выяснять до вашего прихода в компанию. Это совершенно принципиальный момент, от которого зависит, сможете ли вы быть эффективным на этой работе, будет ли вам интересно и т. п.
Коротенький пример из моей жизни. Собеседуюсь с президентом и владельцем одной компании (позиция – директор по маркетингу). В настоящий момент он недоволен и.о. директора по маркетингу. А до него эту должность занимали люди, которые президента полностью устраивали.
Выясняю, что мой потенциальный босс понимает под маркетингом, какие задачи ставит перед маркетингом, что не устраивает сейчас и т. п. На словах все вроде совпадает с моим пониманием роли директора по маркетингу. Но потом он произносит интересную фразу: «Вот сейчас мы пьем кофе с обычным печеньем и конфетами, араньше, когда у меня была А. (предпредыдущий директор по маркетингу), были шоколадки с нашим логотипом». Я соглашаюсь, что шоколадки с логотипом, конечно, это здорово. Но в переговорной, где мы сидим, доски от вендоров трехлетней давности… И ясчитаю, что это гораздо важнее (компания– дистрибьютор, и весь ее бизнес завязан на взаимоотношения с производителями).
В итоге, как мне сказали позже, я не подошла компании как «слишком образованная». Хотя, может быть, и по другим причинам, о которых мне не захотели сообщить… Компания очень достойная, и мне понравились тамошние люди. Но это не так важно. Я не готова работать в компании, в которой моя работа сведется к заказу шоколадок с логотипами (утрирую, конечно)».
Говорит Игорь Манн: «Элина, я не спорю! Для этого и предлагается эта пирамида».
Во-вторых, вы должны понимать, на какие внешние целевые аудитории будет направлен ваш маркетинг.
В одной из компаний, в которых я работал, у нас была только одна целевая аудитория – клиенты (правда, это было очень-очень давно), а в другой их уже было четыре: бизнес-партнеры, клиенты, пресса и университеты связи.
Говорит Сергей Казаков: «У маркетинга в принципе не может быть только одна целевая аудитория (если только руководство на этом не настаивает), ведь существует понятие макросреды маркетинга. И обязанность топ-маркетолога– выявление институциональных аудиторий в своем бизнесе и стремление к созданию полной гармонии во взаимоотношениях с ними».
В-третьих, важно понимать, кто делает маркетинг в компании. Это может быть только команда маркетинга, но к ней также могут добавиться консультанты и поставщики маркетинговых услуг.
Говорит Сергей Казаков: «Маркетингом в компании должны в определенном смысле заниматься все ее сотрудники. Конечно, не имеется в виду, что финансисты должны писать пресс-релизы, а сервисные инженеры заниматься версткой каталога. Здесь подразумевается прежде всего клиенто-ориентированность всего персонала, и именно здесь мы имеем самые большие проблемы (см. историю про «Ашан» в главе «Время– деньги, время – возможности»; хотя, впрочем, классический формат дискаунтера не предполагает удобств для покупателей). Новое маркетинговое мышление всего персонала предполагает такой порядок вещей, чтобы каждый сотрудник вполне сознательно (а не потому, что в фирме идет очередная кампания по улучшению обслуживания) каждый день задавал себе вопрос: «Что я еще такого смогу сделать на своем месте, чтобы облегчить жизнь нашим клиентам?»
Этого добиться очень сложно, но тем не менее нужно: в этом заложен потенциал и будущее российского маркетинга».
Если компания работает через бизнес-партнеров, то, на мой взгляд, необходимо относить к числу тех, кто делает маркетинг, и менеджеров по маркетингу из компаний-партнеров.
Понятно, что в том случае, если на вас работают поставщики и консультанты, а с вами работают бизнес-партнеры, это зона вашей ответственности (об этом в главах «Оконсультантах», «Поставщики заслуживают еще большего» и «Маркетинг для партнера, с партнерами и через партнеров»).
В-четвертых и в-пятых, необходимо проанализировать инструментарий, которым пользуются в компании, а также то, насколько полно и с каким результатом он применяется (я называю это упражнение «аудитом маркетинговых инструментов». Это очень полезное упражнение, которое при правильном проведении аудита дает много новых интересных идей).
Инструментарий зависит от очень многих факторов (мне кажется, что это тема для докторской диссертации – дарю). Рекомендую делить его в зависимости от ваших целевых аудиторий.
В-шестых, важно понимать, какие показатели вы будете использовать для определения эффективности маркетинговых инструментов и по каким показателям будут оценивать вашу работу, работу маркетинга в целом.
Пожалуй, все.
Эта пирамида, этот простой, минималистский подход поможет вам не пропустить важного и получить видение общей картины в считанные часы (дни)…
Работает. Проверено на людях (Анна использовала ее в работе со многими клиентами – они были довольны результатами).
Скажите им, какой маркетинг теперь будет
Итак, позади первая рабочая неделя, множество встреч, первые обещания коллегам и первые выводы, которыми вы поделились с вашим непосредственным руководителем.
И впереди первые выходные, в течение которых вам нужно и отдохнуть, и переработать все сделанные записи, иглавное – установить для себя приоритеты в работе на ближайшие 90 дней.
Говорит Элина Золотова: «Для меня важна ясная перспектива хотя бы на год плюс наиболее вероятные сценарии развития компании (и, следовательно, маркетинга) на два-три года вперед».
Ваши приоритеты должны стать приоритетами всей команды. Для этого вам необходимо сделать их публичными.
Сделать это можно тремя способами: на общем собрании команды, путем индивидуальных переговоров с каждым из сотрудников и комбинированным способом. Я бы рекомендовал последний.
Сначала стоит провести индивидуальный разговор с каждым из новых коллег, объяснить, чего вы ждете от него (иногда это может быть просто «Продолжайте работать в том же духе и по тем же задачам; если что, скорректируем ваши задачи и методы работы позже»). Потом можно в общих чертах обрисовать то, как вы видите организацию маркетинга в будущем, что изменится и как.
Индивидуальные беседы с каждым сотрудником позволяют убить двух зайцев.
Во-первых, вы подготовите каждого из них к тому, что вы будете озвучивать на общем собрании.