Маркетинговые войны

Райс Эл

Были две небольшие вылазки в этом направлении, но они никак не повлияли на общую картину. В январе 1980 года Hewlett-Packard представила HP-85, некую имитацию Apple II. Однако продукт был подан как научная и профессиональная машина, а не как компьютер для бизнеса. А в июле 1981 года Xerox выпустила свой 820.

Но в умах потребителей Xerox была компанией, делавшей «ксероксы». За один летний месяц это мнение нельзя было изменить. Месяц, поскольку уже 12 августа 1981 года IBM сбросила свою бомбу под названием PC. И ситуация круто переменилась.

Будучи первой

компанией, выпускающей компьютеры для бизнеса и представившей персональный компьютер, IBM быстро выиграла битву. Рынок просто некому было защищать, поскольку он никому толком и не принадлежал. Более того, рынок персоналок уже был создан: тысячи бизнесменов уже покупали эти машины у других, «домашних» фирм, таких как Apple и Radio Shack.

Шансы, которыми обладали Digital Equipment и Hewlett-Packard, моментально испарились, поскольку остановить IBM было уже невозможно.

Шестнадцать лет назад DEC успешно провела фланговую атаку на IBM со своим миникомпьютером. И вот теперь уже IBM воспользовалась той же стратегией и нанесла удар по флангам DEC с помощью персонального компьютера. DEC никак не отвечала на это до 10 мая 1982 года, когда компания представила собственный персональный компьютер. И в самом начале допустила большущую ошибку.

DEC теперь шла в наступление и должна была искать брешь в обороне IBM. Принцип наступления №3: проводите атаку на возможно более узком фронте. Невероятно, но DEC представила не один, не два, а целых три персональных компьютера: Rainbow, Professional и DECmate.

Полный ассортимент – роскошь, которую могут позволить себе только лидеры. Трехсторонняя стратегия, не имевшая единого фокуса, была обречена. К 1984 году персональные компьютеры IBM продавались в 10 раз лучше, чем DEC. Создав некоторый запас моделей Rainbow, DEC в начале 1985 года прекратила их производство (хотя эта модель продавалась лучше двух других).

Несколько раньше Кен Олсен сказал, что его компания не видит ничего постыдного в том, чтобы выходить на рынок последней. Объяснением служило утверждение, что последний-де может создать такой продукт, с такими характеристиками и ценой, что он будет работать лучше, чем продукты конкурентов.

Вот оно, глубоко засевшее в руководителях мнение, что в маркетинговой битве обязательно побеждает лучший продукт.

Однако большинство компьютерных экспертов скажет, что, в отличие от ранних моделей Altair и Apple, IBM PC не принес на рынок никаких новых технологий. IBM победила на рынке персоналок оружием, которым могла воспользоваться любая другая компания.

Подобная ситуация мало чем отличается от настоящей войны. Неужели союзники победили во Второй мировой войне благодаря превосходству их оружия над немецким? Неужели мы проиграли во Вьетнаме потому, что наше оружие было хуже? В этих войнах все решал принцип силы, и он же решал все в войне компьютерной.

Но уроки эти компьютерная промышленность будет усваивать еще не единожды.

Все против IBM

Конкуренты отреагировали почти мгновенно, подняв на IBM волну рекламного безрассудства.

«Dimension.

Самый мощный, самый совместимый персональный компьютер, который вы можете купить», – гласил один заголовок. «Почти по той же цене, что и IBM PC, это явно лучшее, что вы можете найти», – говорилось в том же объявлении.

«Как купить IBM PC всего за $1995? – спрашивалось в другом объявлении. – Купите Chameleon» Казалось, компьютерная война продемонстрировала миру худшую сторону корпоративных это – позицию «мачо».

«Нельзя покупать IBM и Wang одним волевым решением», – говорила реклама компании Syntrex. (Нет, Syntrex, одним волевым решением приобрести IBM и Wang нельзя. Нужны деньги, причем много.)

«Почему вы должны покупать компьютер для бизнеса у компании, о которой, возможно, ничего не слышали?» – спрашивалось в трехстраничном рекламном объявлении TeleVideo. В нем предлагались системы, которые «работают лучше и надежнее за те же деньги, что и продукты компаний, о которых вы слышали».

Не только неизвестные, но и самые что ни есть именитые компании набросились на IBM. «Мы ведем охоту на IBM, – говорила компания Wang в типичной для того времени рекламе. – Мы готовы и хотим выступить против нее».

Даже ATT Information Systems не осталась в стороне от «охоты». «На этой стадии компьютерной игры, – говорила ее реклама, – вы, право, должны знать счет». Очки компьютеру присуждались за скорость, пригодность к модернизации, графику, совместимость и категорию под названием «и др.» Каков был счет? 5:0 в пользу ATT. (Правда, рынок проголосовал 50:1 в пользу IBM.)

Еще одной знаменитой компанией, попытавшейся подколоть IBM, была Texas Instruments. «77 имеет смелость сравнить», – гласил заголовок рекламного объявления, в котором ее персональные компьютеры сравнивались с продукцией IBM.

Увы, Texas Instruments прославилась в основном своими ошибками. В 1983 году, например, компания свернула бизнес по производству компьютеров для дома и понесла убытки в размере $660 млн. (Если уж ты не можешь соперничать с Atari, Commodore и Apple, как же ты выходишь на ринг против Кинг Конга?)

Radio Shack поместила в The Wall Street Journal рекламу на целую полосу, в которой говорилось, что ее Tandy 2000 «явно превосходит IBM, ATT, Compaq, Apple и Hewlett-Packard».

Каждый Иванов, Петров и Сидоров считал своим долгом заявить, что его компьютеры лучше, чем у IBM. Но компания Leading Edge пошла дальше всех.

«День, когда устарел IBM PC», – скромно заявлял ее рекламный заголовок. Далее говорилось: «…наступил в понедельник осенью 83-го года, когда появился Leading Edge PC, персональный компьютер, который не просто лучше, чем IBM PC, но и стоит вполовину дешевле».

Итак, ваш IBM PC устарел. Ребята из фирмы Мопгое советовали вам, что с ним следует сделать. «Несколько почтительных советов о том, как еще можно использовать компьютер вчерашнего дня». Реклама Мопгое предлагала использовать IBM PC для охлаждения воды или как настольную лампу. «Новый стандарт микрокомпьютеров, – говорилось в рекламе, – это Мопгое System 2000».