Марсианский проект С. П. Королёва
Шрифт:
С самого начала работы в новом качестве пришлось столкнуться с большими трудностями. Автоматические аппараты и корабли «Восток», «Восход» прибывали ранее на Байконур в более-менее собранном и испытанном виде. Подготовка их к запуску проводилась совместно с военными по четко отлаженной Королевым схеме и занимала две-три недели, но для Л3 эта схема оказалась непригодной из-за его масштаба и сложности.
Наше изделие поступало на Байконур в виде многочисленных составных частей, которые должны были на месте собираться и испытываться в соответствии с требованиями конструкторской документации, то есть, по чертежам, схемам и заводской технологии. Но военные по ним не работали, их участие в заводском процессе предусмотрено соответствующими постановлениями только в качестве представителей заказчика, а не исполнителей заводских операций. Ответственность за качество изготовления изделия должен нести головной завод. Привычные ранее практические методы работы
В первую очередь, пришлось обратить внимание на процедуры изменения конструкторской документации. Ранее при подготовке изделий для устранения возникающих замечаний и выполнения новых работ выпускались технические задания. В них подробно описывались все процедуры, которые необходимо было осуществить для устранения замечания. Эти словесные описания фактически являлись корректировкой конструкторской документации (чертежей, схем и т. д.). При этом не перечислялась конкретно документация, в которую нужно было внести соответствующие изменения. Такой порядок был обусловлен тем, что военные по чертежам не работали, они действовали по инструкциям, и перечень работ, составленный в ТЗ и подписанный всеми участники подготовки, фактически являлся такой инструкцией. Утверждал ТЗ технический руководитель, то есть главный конструктор или заместитель технического руководителя по испытаниям в ранге заместителя главного конструктора. После завершения всех работ участники разъезжались, захватив с собой копии накопившихся за время подготовки десятков технических заданий, и уже у себя в подразделениях по своему усмотрению проводили необходимые корректировки, выпуская извещения на изменение чертежей или схем. Ведущий конструктор по изделию, подписывавший через полгода извещения на корректировку конкретного чертежа или схемы, видел ссылку на техническое задание, но однозначную привязку извещения к ТЗ установить порой было трудно. В этом закладывалась определенная порочная свобода выбора при проведении изменений, которая в дальнейшем превратилась в большую проблему.
Цикл подготовки наших изделий значительно удлинился. Здесь мы впервые столкнулись и с проблемой корректировки конструкторской документации. Приезжавшему к нам новому специалисту давалось задание подготовить решение по возникшему замечанию. Придя в архив, он должен был пролистать не только чертежи конкретного узла, с которым ему надлежало разобраться, но еще сотню накопившихся технических заданий, утвержденных руководителем испытаний, где он должен был разглядеть пункты, относящиеся к его чертежу. Да еще понять, реализованы они в чертеже, или еще нет. Это была сложная задача.
Попутно возникал другой серьезный вопрос — о правомерности утверждения руководителем испытаний технических заданий, которые фактически корректировали чужую конструкторскую документацию. Раньше, считая работы на полигоне по подготовке изделия к запуску очень ответственным этапом, Королев приезжал сюда вместе с ним. Под его непосредственным руководством и контролем шел весь процесс, выпускались все технические задания, поскольку считалось, что изделие сразу будет передано военным.
В нашем же случае аналогичный режим работы главного конструктора исключался из-за длительного процесса подготовки изделия. Главный конструктор не мог целый год «сидеть» на полигоне. Он наделял полномочиями заместителя технического руководителя своего зама по испытаниям — в нашем случае Е. В. Шабарова. Но тот тоже не мог в течение года находиться на полигоне — ему был подчинен огромный комплекс, требовавший руководства, и он передоверял полномочия начальнику отдела испытаний, тот — начальнику сектора, а тот — начальнику группы. И в один прекрасный момент мы обнаруживали, что полномочиями технического руководителя, то есть главного конструктора, фактически наделен старший инженер из отдела испытаний, который определяет, кому и какую документацию нужно откорректировать и утверждать в ТЗ изменения на эту документацию. Естественно, что при возникновении сложных вопросов такой заместитель технического руководителя мог руководствоваться не только интересами своего отдела, но и своей группы.
Становилось понятно, что прежний порядок работы к новым изделиям неприменим. Но и поменять его было не просто, поскольку прежде он приводил к большим успехам, устраивал военных и главное — наших испытателей.
Нужно отметить, что к началу работ с комплексом Л3 на полигоне сложился определенный культ испытателей. Он был основан на традиции, которая повелась еще со времен Л. А. Воскресенского и была продолжена Е. В. Шабаровым, Б. А. Дорофеевым и А. И. Осташевым. Нелегкий труд испытателей — бессонные ночи в пультовых, поиски «бобов», плюсов и минусов и, в конце концов, установление дефекта и его причины снискали им заслуженный авторитет. Этому способствовало и то, что лицо, замещающее главного конструктора в его отсутствие с правом подписи технических и других документов, было руководителем испытательного куста.
По мере усложнения
Листая бортжурнал с отметками о ходе электрических испытаний, можно было обнаружить и такие записи: «Не горит транспарант 10» — «Провести частную программу. Для чего отключить разъемы…». — «Частная программа проведена. Не горят еще десять транспарантов…». — «Провести еще частную программу. Для чего отключить еще несколько десятков разъемов». И так целую неделю могли продолжаться поиски дефекта, при этом половина машины могла оказаться разобранной. Хорошо если возникал дефект в каком-то не имеющем большого отношения к делу приборе, который срочно самолетом отправляли в Москву. Но все чаще после недели манипуляций с разъемами и завершения работ по частным программам, где-то в углу бортжурнала появлялась скромная запись «Откорректирована Ин-2». То есть транспарант 10 и не должен был гореть!
Такой протокол испытаний означал, что испытатели, расходуя в течение недели ресурс бортовых систем, выявляли ошибки в своей документации. Надо отметить, что проектно-конструкторская документация в тот период была довольно низкого уровня. Выход из положения — изготовить для испытателей электрически действующий макет, на котором можно было бы корректировать их инструкции. В дальнейшем такие изделия — комплексные стенды — стали поступать, и они становились неотъемлемой частью процесса отработки не только изделий, но и эксплуатационной документации.
Когда возникавшие дефекты попадали в поле зрения высоких комиссий, а на роль их «автора» было несколько претендентов, борьба за «честь мундира» становилась ожесточенной. В июле 1969 года, перед вторым пуском Н1-Л3, я находился в Москве и «выколачивал» из разработчиков заключения о допуске их систем к ЛКИ. Позвонил по ВЧ Лыгин, и каким то придушенным голосом телеграфно сообщил: «В приборном отсеке ЛОКа падает давление — похоже, что он худой. Шабаров запретил выходить на связь, составлена справка, что так и должно быть (из-за изменения температуры в помещении). Он дал указание вывести головной блок на заправочную станцию. Идет заправка». По-нашему, это называлось «приступить к необратимым операциям» — заправке изделия, после которой работы на изделии были ограничены. Шабаров спешил — он отвечал за готовность головного блока к стыковке с ракетой.
Я доложил Мишину о сложившейся ситуации. Реакция была быстрой и решительной: «Пусть сидят на заправочной станции, никуда не выезжают и ищут негерметичность, а не найдут, заставлю слить, вернуться в МИК и разобрать машину. Вылетай первым самолетом и докладывай». Это было очень крутое решение. До старта оставалась неделя, и на полигон уже прибывали члены госкомиссии. Если не найдем течь, а скорее всего лежа на заправке не найдем, или не сможем устранить, нужно будет возвращаться в МИК и у всех на глазах разбирать машину и переносить пуск на месяц. Мишин был сильно возбужден и без особой надежды на успех я начал: «Василий Павлович, мы ничего лежа на заправке не найдем. Как лезть с течеискателем в полуметровом зазоре между обтекателем и кораблем? Мы там больше наломаем, чем устраним. Нужно заканчивать заправку, ехать на старт, ставить машину и готовить к пуску. Вертикально цепляясь ногтями за внутренние шпангоуты обтекателя еще что-то можно попытаться сделать. А нет, так все равно сливать и переносить на месяц. Неделей больше, неделей меньше». Мишин уже через секунду готов был что-то ответить, но я успел с конкретной просьбой: «Вот только у нас на 13-й площадке (площадка обслуживания орбитального корабля) нет 380-ти вольт, от которых работает гелиевый течеискатель. Если бы вы позвонили Бармину…» Мишин тут же взял трубку: «Владимир Павлович, здравствуй. Слушай, выручай, мы тут вляпались как следует — нам нужно на 13-ю площадку 380 вольт — без этого никуда не полетим. Я тебя прошу…»
Негерметичность нашли быстро. Единственная мелкая деталь — кому устранять. В полуметровом зазоре между кораблем и обтекателем примерно на 40 метров вниз просматривалась зона свободного падения, и посылать на такое задание молодого монтажника было некорректно. Возражали техники по безопасности, ОТК, заказчик. Начались обсуждения. Я записал в бортжурнале: «Работу выполнять ведущему конструктору Бугрову В. Е. и начальнику сборочного производства Кожухову В. И. под личную ответственность без контроля ОТК и Заказчика». Формулировка всех устроила. Прибыли из Москвы вызванные мной маститые альпинисты из нашего отдела — Федоров и Пенчук с альпинистским снаряжением. Провели инструктаж. Запустив гелий в приборный отсек и пройдя течеискателем по периметру его верхнего шпангоута, мы вышли на струйку гелия и по ней спустились по обечайке до разъема ЩГ-95. Он и был негерметичен.