Менеджер 80/20 : главный принцип высокоэффективных людей
Шрифт:
Стратегический менеджер – идеальный менеджер 80/20
Парадокс стратегического менеджера состоит в том, что им легко быть (работа и жизнь текут полноводной рекой без особых усилий), но очень трудно стать . Некоторым это удается только благодаря многолетнему опыту. И все же из десяти способов стать менеджером 80/20 способ стратегического менеджера в наибольшей степени соответствует Принципу: огромное количество пользы, включая немалое удовольствие, извлекается при относительно небольших усилиях, просто благодаря замечательной изначальной идее.
Вас это привлекает? Если да, то вы сможете забраться на новые вершины и стать знаменитым преобразователем своей отрасли… или мира.
Мы рассмотрели все десять маршрутов, ведущих к становлению менеджера 80/20. Теперь пора посмотреть на то, как они складываются в общую картину.
Краткие выводы: все о менеджменте по принципу 80/20
Если вы хотите приобрести какое-то качество, поступайте так, будто оно уже у вас есть.
Уильям Джеймс (1)
Одно блестящее качество добавляет сияния другому или скрывает вопиющий недостаток.
Уильям Хэзлитт
У менеджера 80/20 могут быть любые качества из тех, о которых рассказывалось в этой книге. Он может быть любознательным, суперконнектором, воздействующим, освободителем, наставником, искателем смыслов, располагать временем, упрощать, лениться и мыслить стратегически. Но я никогда не встречал менеджера, который бы полностью воплощал все эти черты.
Люди обычно больше склонны к каким-то одним качествам по сравнению с другими. Например, у меня не очень получается с ленью и наставничеством даже после многолетних усилий в этих направлениях.
С точки зрения Принципа, наверное, будет лучше совершенствовать свои наиболее сильные стороны и не очень беспокоиться об исправлении слабых.
Десять описанных качеств надо рассматривать как разные способы стать менеджером 80/20, а не перечень требуемых личных экспертиз. Достижение управленческого совершенства всего лишь в одной из этих плоскостей полностью изменит вашу работу и карьеру.
И в то же время каждое из этих качеств важно для суперэффективного менеджмента. Освоение каждого из них может оказаться непростой задачей, но в долгосрочной перспективе вы получите пользу, несоизмеримую с усилиями, которые могут для этого потребоваться.
Если не считать детей и детективов, очень немногие люди постоянно задают вопросы. Но менеджеры должны это делать.
Мир не таков, каким кажется. Все обращают внимание на усредненные данные, хотя на самом деле бизнес определяют крайние величины. За каждым средним значением скрыты несколько исключительных свойств или показателей и массы средних или негативных. Главное – выявить их.
Есть некоторые вопросы, которые полезно задавать всегда. Например:1. Есть ли какие-то особенно прибыльные контенты или продукты? (Ответ – да.)
2. Какая замечательная идея помогла бы «выстрелить» моей карьере и бизнесу?
3. Кто и как достигает выдающихся результатов?
4. Как я могу делать нечто важное в 10–20 раз лучше?
5. Как я могу получить намного больше, затратив намного меньше?
6. Кто мой главный клиент?
7. Что сдерживает меня больше всего?Суперконнективность
Решительные изменения в нашей жизни случаются редко. Как ни странно, они часто происходят благодаря людям с периферии нашего круга общения или даже тем, о существовании которых мы успели забыть.
В изненной лотерее мы задорого покупаем «красные билетики»: квалификацию, богатый опыт и упорный труд. Но мы можем задешево обзавестись массой «зеленых билетиков»: случайными связями с людьми, которые находятся вне нашего обычного круга общения. Каждый из этих «зеленых билетиков» способен перевести вашу жизнь на другой качественный уровень.
Саую большую пользу приносят (и извлекают для себя) люди, которые регулярно сводят между собой своих знакомых. Эти суперконнекторы естественным образом оказываются на перекрестках свежих идей и новых возможностей.
Наш мир – маленький мир, потому что суперконнекторы объединяют людей, находящихся в не связанных между собой областях. Суперконнекторов немного, но они оказывают большое влияние на развитие общества.
Стать менеджером-суперконнектором просто, а результаты этого несопоставимы с возможными усилиями.Наставничество
Вы всегда тепло вспоминаете своих руководителей, которые научили вас чему-то. Они были наставниками.
Менеджеры-наставники всегда открыты и в отношении своих побед, и в отношении поражений.
Поддержка и руководство нужны всем. Без них нельзя работать результативно.
Многие считают наставничество большим делом. Это так с точки зрения результата, но не с точки зрения времени и сил, которые для него требуются. Несколько минут в неделю с правильно выбранным человеком, в правильно выбранное время и в правильной форме могут совершать чудеса. Вы можете полностью изменять ситуацию без серьезных усилий.
Обращайте внимание на признаки того, что вашим коллегам нужна поддержка.
Обращайте внимание на то, что делается правильно, и искренне хвалите человека.
Используйте десять способов помощи в достижении отличных результатов.
Создавайте пирамиду наставничества: настаивайте на том, чтобы каждый из ваших сотрудников был наставником для двух своих коллег.
Когда наставник нужен вам, выбирайте именно того человека, которого хотите, внимательно слушайте сказанное, просите о помощи, только когда вы действительно в ней нуждаетесь, не отнимайте слишком много времени и старайтесь быть взаимно полезны.
Наставничество особенно эффективно, если оно доставляет удовольствие.Воздействие
Когда нас по-настоящему что-то интересует, наше подсознание постоянно занято поиском решения этой проблемы.
Визуализируйте свой успех. Если это невозможно на вашей нынешней работе, найдите более подходящую обстановку.
Достигайте успехов в своей области, используя идеи, доказавшие свою результативность в других отраслях.
Сократите количество принимаемых решений на 90 % и увеличьте время, нужное вам для обдумывания важнейших вопросов.
Отсутствие доверия пагубно сказывается на результатах, а доверительная обстановка позволяет делать больше, быстрее и с удовольствием.
Работайте только с людьми категории «А» – и как руководитель, и как подчиненный.
Максимально используйте средства компании, в которой вы работаете. Если проект сулит высокую рентабельность, добивайтесь максимальной суммы инвестиций в него. В случае больших инвестиций существенно большие риски возникают у предпринимателей, но редко когда у менеджеров.Освобождение
В 1960 г. Дуглас Макгрегор выявил два разных типа руководства. Метод Х, основанный на командах и контроле, предполагает, что люди не будут работать без надзора или безденежной мотивации. Метод Y предполагает, что людей мотивирует любознательность, стремление к сотрудничеству и желание применить свои навыки и умения.
В любом деле, где важен творческий подход, метод Y обеспечивает 80 % результата.
В то же время большинство компаний (включая самые успешные и в самых интересных отраслях) придерживаются метода Х.
Бессмысленно пытаться применять метод Y, если фирма применяет метод Х.
Освобождение подчиненных от контроля требует волевого усилия. Быть менеджером-освободителем не означает сюсюканья. Это требует полной честности и открытости одновременно с высокой требовательностью, но окупается сторицей.Поиск смысла
Смысл нашей жизни и работы обретается самореализацией.
Управление – творческое занятие, изобилующее возможностями для собственного творчества.
Влияние личности на бизнес может быть в сотни раз сильнее влияния заурядных людей. Прорывы обеспечиваются минимальным количеством идей, предприятий, продуктов, процессов, клиентов и индивидуальностей. В этом контексте Принцип 80/20 скорее является принципом 99/1.
Личное творчество и новаторство – исключительно редкие и ценные ресурсы. Настоящий успех основан на уникальных достижениях, составляющих ценность для многих других людей.
Смыслы также подчинены Принципу. Немногие люди, обретшие смысл в своей деятельности, являются двигателями мирового прогресса.