Менеджмент: Природа и структура организаций
Шрифт:
Наши коллеги из Университета Макгилла Дэнни Миллер и Питер Фрайзен в результате исследования целого ряда самых разных компаний (и особенно преуспевающих) выявили, что эта модель внедрения перемен распространена очень широко, и создали на ее основе свою теорию, которую назвали квантовой теорией стратегических перемен [18] . Ее основной постулат таков: в разное время организации используют два совершенно разных режима работы.
Подавляющую часть времени организации сохраняют конкретную стратегическую ориентацию. В ее рамках перемены происходят постоянно (например, совершенствование той или иной формулы розничной торговли) и, как правило, приводят к улучшению количественных или качественных показателей. Большинство организаций предпочитает эти периоды
18
Miller D., Friesen P. H. Organizations: A Quantum View. – Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984.
Однако с течением времени мир меняется, иногда медленно, иногда резкими рывками. В результате постепенно либо внезапно стратегическая ориентация компании отстает от своей среды, перестает быть ей синхронной. И тогда становится неизбежным то, что Миллер и Фрайзен назвали стратегической революцией. Долгий период эволюционных перемен неожиданно прерывается кратким всплеском революционного беспорядка, в ходе которого организация быстро изменяет многие из привычных ей моделей. По сути, в это время она старается как можно быстрее перейти в следующий период стабильности и прочно занять свое место, имея новый набор стратегий, иные структуру и культуру.
Но как же быть со всеми теми «возникающими» стратегиями, подобно сорнякам, появляющимся по всей земле организации? Согласно квантовой теории поистине новые стратегии, как правило, пребывают под строгим контролем где-нибудь в уголке компании до тех пор, пока стратегическая революция не становится насущной потребностью. В этом случае, вместо того чтобы разрабатывать новую стратегию с нуля или заимствовать базовую стратегию у конкурентов, организация может воспользоваться собственными «возникающими» моделями и с их помощью определить новую ориентацию. И тогда, когда прежняя, привычная стратегия устареет, во всей организации начнут прорастать ростки новой.
Судя по всему, квантовая теория перемен лучше всего применима к крупным, прочно укоренившимся организациями, работающим в сфере массового производства. Полагаясь в основном на стандартизированные процедуры, они особенно жестко сопротивляются стратегической переориентации. В результате мы видим в них особо длительные отрезки стабильности, прерываемые короткими разрушительными периодами революционных перемен.
Ярким примером этого может послужить Volkswagenwerk. Будучи долгое время «влюбленной» в модель Beetle и используя четкий, устоявшийся набор стратегий, компания игнорировала фундаментальные перемены на своих рынках в конце 1950-х и все 1960-е. Бюрократическая инерция огромной организации, занимающейся массовым производством, дополнялась психологической инерцией ее лидера – человека, который нес основную ответственность за реализуемые компанией стратегии. И когда перемены стали уже неизбежны, они были невероятно резкими и бурными. Volkswagenwerk на ощупь искала свой путь в мешанине разных моделей автомобилей, пока не остановилась на принципиально новом семействе транспортных средств, предложенных уже новым лидером. Вот почему мы не ошибемся, сказав, что стратегическая переориентация в организации – это своего рода культурная революция.
Циклы перемен
В более творческих организациях, например в NFB, мы увидели несколько иную модель чередования перемен и стабильности – более сбалансированную. Организации, которые выпускают оригинальную, нестандартную продукцию, должны время от времени резко менять направление: только так они смогут поддерживать нужный уровень творческого отношения к работе. Но им также надо уметь успокаиваться и наводить порядок после очередного хаоса.
Что касается NFB, то тут наше исследование выявило четкую тенденцию прохождения через удивительно сбалансированные периоды сосредоточенности на определенном направлении и отклонения от курса. После полной сосредоточенности на выпуске пропагандистских фильмов во время Второй мировой войны компания перешла к периоду резких колебаний в поисках нового смысла своего существования. Затем, как уже говорилось, в начале 1950-х в результате широкого распространения телевидения NFB опять сосредоточилась – теперь
Для описания организаций, подобных NFB, которые, применяя новаторские методики, на проектной основе выпускают индивидуальные или изготовляемые на заказ продукты (или конструкции), мы применяем термин «адхократия» [19] . Наш гончар тоже является своего рода адхократом, поскольку каждая ее скульптура уникальна. И ее модель стратегических перемен очень напоминает модель NFB с четкими циклами смены сосредоточенности и отклонения от курса. Сначала – с 1967 по 1972 г. – был период изящных безделушек; затем, примерно до 1976 г., период исследований, за которым произошло изменение фокуса и возник интерес к керамическим скульптурам; это продолжалось до 1981 г., когда вновь начался период поиска нового направления.
19
См. также главу 11. Термин «адхократия» был впервые использован в книге Bennis W. G., Slater P. L. The Temporary Society. – New York: Harper & Row, 1964.
Однако каким бы способом ни происходила смена периодов – в результате революции или в соответствии с циклами сосредоточенности и отклонения от курса, – организациям, судя по всему, необходимо как-то разделять во времени базовые факторы, требующие перемен и стабильности, и уделять внимание им обоим, но по очереди. Многие стратегические неудачи объясняются именно смешиванием эти двух направлений либо чрезмерным увлечением одной группой факторов в ущерб другой.
Эти проблемы отчетливо проявляются в работе многих мастеров-ремесленников. С одной стороны, есть такие, кто захвачен идеей перфекционизма в какой-то одной теме и никогда не меняется. Со временем из их работы исчезает творчество, и мир уходит далеко вперед, оставляя их позади. Так, например, было в Volkswagenwerk – до тех пор, пока компанию не потряс шок стратегической революции. А есть и такие мастера, которые меняются постоянно, они мечутся от одной идеи к другой и никак не могут успокоиться и на чем-то остановиться. Поскольку при такой работе не выделяется какая-то главная тема или стратегия, они не могут пользоваться выгодами отличительной компетенции, будучи не в состоянии даже сформировать ее. То, что их работа лишена определенности, как правило, приводит к кризису индивидуальности, и ни сам мастер, ни люди, заинтересованные в его искусстве, не знают, что с этим делать. Дэнни Миллер и Питер Фрайзен обнаружили такой стиль поведения и в традиционных бизнес-организациях – они назвали их «ослепленными импульсивными фирмами» [20] . Не правда ли, знакомая картина, особенно в компаниях, которые сломя голову и без разбора поглощают другие фирмы?
20
Miller D., Friesen P. H. Archetypes of Strategy Formulation // Management Science. – 1978. – May. – P. 921–923.
Таким образом, управлять стратегией – значит уметь правильно использовать мысли и действия, контроль и обучение, стабильность и перемены.
Распространенное представление рисует стратега как человека, который составляет план или имеет определенное мнение; в виде человека, сидящего высоко на пьедестале и диктующего свои замечательные стратегии тем, кто впоследствии будет их реализовывать. Я признаю огромную важность предварительного осознания, и особенно потребность в творческом видении в нашем прозаическом мире; но мне бы хотелось предложить несколько иное понимание стратега, а именно – как человека, умеющего выявлять модели; если хотите, ученика, управляющего процессом, в ходе которого стратегии (и видение) могут не только создаваться сознательно, но и возникать. Я бы также хотел иначе определить стратега и заменить индивида коллективным организмом, состоящим из множества игроков, взаимодействие которых выражает точку зрения организации. Такой стратег не только создает стратегии, но и в определенной мере находит
Конец ознакомительного фрагмента.