Менеджмент в российском банке, Опыт системного анализа и управления

Камионский С. А.

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ФИЛИАЛОВ БАНКА

Организация работы филиалов банков, в частности, взаимодействия с головным офисом относится к числу наиболее трудных управленческих задач. Ряд банков, как отечественных, так и зарубежных держат работу своих филиалов под очень жестким контролем, в то время, как многие другие банки предоставляют филиалам относительную свободу действий. Таким образом, практика показывает, что не могут быть сформулированы общие рецепты, подходящие для любого банка, поскольку направления и формы работы с филиалами должны определяться многими конкретными факторами: стретегией банка, особенностями рынка, зрелостью руководителей

филиалов и т.д. Поэтому существует необходимость создания в рамках банка соответствующей структуры, которая помогала бы правлению банка вырабатывать и корректировать тактику по отношению к филиалам с учетом меняющихся обстоятельств, устанавливать с ними динамичное взаимодействие, обеспечивала бы необходимой информацией для принятия решений и т.д.

Формы организации

Традиционной формой подразделения, обеспечивающей управление филиалами банка, является постоянное штатное структурное подразделение - сектор, отдел или управление. И в создании такого подразделения есть немалый смысл, поскольку оно позволяет держать работу филиалов под постоянным контролем, целенаправленно передавать необходимую информацию, создавать соответствующие банки данных и т.д. Однако формирование такого подразделения может создать и определенные трудности в работе:

Во-первых, между высшим руководством банка и руководителями филиалов появится дополнительный посредник, который, как свидетельствует мировая практика, сам того не желая, порой искажает проходимую через него информацию, удлиняет сроки принятия решений, обрастает бюрократическими правилами, документами и т.д.

Во-вторых, такое подразделение не обладает никакими дополнительными полномочиями по сравнению с другими подразделениями банка и, следовательно, для него затруднительно привлекать силы и возможности остальных подразделений для решения стратегических задач деятельности филиалов.

В-третьих, в условиях сокращения штатной численности персонала (что довольно характерно для отечественных банков) создание нового подразделения идет вразрез со стратегической линией правления.

Таким образом, представляется нецелесообразным в ближайшее время создавать во многих российских банках штатное структурное подразделение по работе с филиалами.

Существует другая, более гибкая и эффективная организационная форма, которая позволяет избежать описанных недостатков - Комитет по работе с филиалами банка. Комитет является координирующим органом Совета банка (или правления банка) и, хотя он не обладает формальным правом принятия решений, уровень авторитетности и влияния входящих в него лиц, позволяет придать ему высокий реальный статус и оказывать серьезное воздействие на деятельность филиалов.

Содержание деятельности Комитета по работе с филиалами Банка

Основное предназначение Комитета - интегрировать работу всех подразделений Банка в решении задач эффективного функционирования и развития филиалов.

Эта роль Комитета предполагает осуществление им трех функций аналитической, организаторской и контрольной, которые выполнялись бы, естественно, с помощью специалистов основных подразделений Банка.

Аналитическая функция могла бы заключаться в:

· постоянном изучении положения филиалов на рынке, качества и количества оказываемых ими услуг, экономической эффективности их деятельности,

· выявлении проблем в работе филиалов и причин, порождающих трудности,

· прогнозировании изменений на рынках с учетом российских и мировых тенденций

и информации о партнерах Банка,

· формировании рекомендаций для отдельных (или всех) филиалов Банка, утверждаемых при необходимости руководителями (Правлением или Советом) Банка.

Организаторская функция могла бы заключаться в:

· создании при Комитете информационных баз данных, необходимых в работе филиалов, а также данных о деятельности филиалов, необходимых руководству Банка для оперативного и стратегического управления филиалами,

· формировании и корректировке механизмов взаимного информирования и принятия решений (которые целесообразно подробно описать в "Положении о филиале Банка").

· создании и корректировке типовых положений и инструкций, содержащих основные функции, полномочия и обязанности филиалов и его сотрудников, и на основе которых совместно с Правлением разрабатывались бы и утверждались документы отдельно для каждого филиала с учетом его специфики (территориального положения филиала, особенностей кредиторов и заемщиков, зрелости руководства, подготовленности сотрудников и т.д.)

· разработке предложений и проектов приказов, рапоряжений, постановлений правления и других решений, направленных на улучшение работы филиалов и их координации с головным офисом банка,

· обеспечении интеграции и координации усилий сотрудников разных подразделений банка для решения наиболее срочных и сложных задач, встающих перед филиалами,

· подготовке и проведении организационных мероприятий, способствующих обмену мнениями и информацией между специалистами, руководителями банка и филиалов и разработке согласованных решений - заседаний самого Комитета, а также информационных, инструктивных и координационных совещаний, связанных с работой филиалов, подготовке методических и информационных материалов и т.д.

Контрольная функция Комитета:

· сбор информации о деятельности филиалов и приведение ее к форме, пригодной для принятия решений,

· проверка работы филиалов по вопросам, обсуждавшимся на заседаниях Комитета и заседаниях правления банка,

· оказание влияния на подразделения банка по выполнению рекомендаций Комитета и решений правления, связанных с работой филиалов.

Структура Комитета

В состав Комитета целесообразно включить членов Совета банка, опытных сотрудников из подразделений головного офиса, наиболее подготовленных руководителей ряда филиалов. Также в его состав можно было бы включить представителей крупных организаций-партнеров банка, ученых и специалистов, которые могли бы быть полезны банку.

Часто собирать Комитет в полном составе нецелесообразно, поэтому желательно в рамках Комитета создать оперативную рабочую группу (или несколько групп по ряду направлений работы), на которую возлагались бы текущие функции.

Две фигуры в работе Комитета должны быть ключевыми - председатель Комитета и координатор Комитета. Председателем Комитета желательно сделать заместителя председателя правления банка (или Совета банка), а координатором - одного из опытных сотрудников, который хорошо знает работу головного офиса банка и в тоже время знаком с работой филиалов. На первых порах координатор, числясь в одном из подразделений банка, выполнял бы свои обязанности на общественных началах. По мере усиления интенсивности и роста объема работы Комитета, центр приложения сил координатора мог бы все больше перемещаться из прежнего подразделения в Комитет.