Метод параноика. Как взять под контроль неопределённость в проектах при создании цифровых продуктов для бизнеса
Шрифт:
Ценность услуги в такой модели формируется не себестоимостью, от которой дальше рассчитывается стоимость для клиента путём добавления приемлемой для рынка наценки, а ценностью, которой услуга обладает в масштабах бизнеса клиента. Если, например, новая технология позволяет клиенту зарабатывать дополнительные 10% или, наоборот, экономить те же 10%, то при обороте компании в 100 млн рублей ценность услуги составит 10 млн рублей. Именно о таком порядке стоимости услуг и в таком ключе необходимо вести разговор, а вовсе не о часовой ставке. Часто одного часового общения с клиентом достаточно, чтобы повлиять на его бизнес. Вы же не будете говорить о стоимости часа в несколько миллионов рублей? Конечно, эта модель имеет и обратную сторону, когда одно и то же решение
Если вы попытаетесь мерить бизнес, работающий по такой модели, обычным календарным способом и смотреть на то, сколько часов ваших специалистов было продано клиентам за последний квартал, то долго такой бизнес не протянет. Вспоминается анекдот, когда на вопрос директора, входящего в офис филиала компании, почему один из сотрудников в рабочее время развалился в кресле и ничего не делает, ему отвечают «последний раз, так же сидя в этом кресле, он предложил идею, которая принесла нам миллион долларов, поэтому пускай сидит дальше!»
Приходы и расходы
Теперь посмотрим на то, из чего складываются приходы и расходы у компаний, выполняющих проекты на заказ. И как разные типы проектов и форматы работы над ними влияют на периодичность движения денег. И в конечном счёте на прибыльность.
Поступления от клиентов могут быть регулярными и нерегулярными. Это зависит от того, что именно покупает клиент. Если речь идёт о покупке часов специалистов (чаще всего это аутстаффинг отдельных специалистов или целых команд), то в большинстве случаев поступления регулярные. Клиент оплачивает согласованное количество часов, отработанных сотрудниками подрядчика за фиксированный отрезок времени, например, месяц.
Если клиент покупает не просто часы специалистов, а конкретные результаты работы, например дизайн-макеты сайта или в целом спроектированное и разработанное мобильное приложение, то это проектная работа. Для такой работы характерны нерегулярные поступления, т.е. оплата клиента, привязанная к этапам проекта, а не к календарным отрезкам. Более того, каждый этап может иметь разную стоимость, т.к. от этапа к этапу может быть задействован разный состав проектной команды. Стоимость может рассчитываться как по фактически отработанным командой часам («работа по T&M»), так и быть фиксированной («fixed price»). В случае с ресурсной бизнес-моделью, а большинство проектов так или иначе выполняются в этой модели, способ расчёта стоимости («работа по T&M» или «fixed price») просто вопрос того, кто несёт риски, клиент или подрядчик.
Аналогично поступлениям от клиентов, расходы тоже могут быть регулярными и нерегулярными. Я говорю сейчас только о проектных расходах, т.е. оплате труда специалистов. В ИТ-отрасли это основные затраты в отличие от производственной сферы, где имеют значение стоимость исходных материалов и оборудования, оплата аренды и другие инфраструктурные расходы. Когда вы создаёте цифровые продукты, самое главное – это люди. Люди же любят стабильность. По крайней мере, большинство из них, и в первую очередь это касается денег. Поэтому компании, работающие в ресурсной бизнес-модели, практически всегда имеют штат сотрудников. Ведь чтобы продавать ресурсы, у вас они должны быть. Это означает регулярные расходы, причём независимо от того, есть ли поступления от клиентов или нет.
Работать в ресурсной бизнес-модели можно и с нерегулярными расходами. Часто компании привлекают в качестве дополнительных ресурсов внешних фрилансеров средней квалификации или отдельных классных специалистов, работающих по-проектно. Тем не менее, это не является существенной долей такого бизнеса. Есть ещё небольшое количество компаний, работающих другим способом. Как правило, это небольшие компании, часто даже просто самостоятельные проектные команды. В них оплата специалистов напрямую связана с объёмом проданных часов
Совсем отдельно стоят высокопрофессиональные объединения специалистов, работающих под общим брендом, но при этом каждый из них является не сотрудником, а равноправным участником и претендует на свою долю от поступлений от клиентов. Такой формат, как правило, связан с бизнес-моделью знаний, а не ресурсной моделью. Поступления связаны с отдельными проектами, и они нерегулярные, расходы также нерегулярные.
Из всех этих объяснений про регулярность поступлений и расходов я хочу подвести вас к следующей проблеме. Если за время работы над проектом сумма приходов меньше, чем сумма расходов, то в итоге компания несёт убытки. Эти убытки часто незаметны на общем фоне, т.к. могут компенсироваться прибылью с других проектов. В итоге компания формально прибыльная, но работает не так эффективно, как это можно было бы ожидать. Чем-то похоже на внутреннее кровотечение внешне вроде бы здорового человека. Это связано с самой природой этого бизнеса и тем, как накладываются друг на друга графики поступления денег и графики расходов. На схеме ниже показана ситуация, когда расходы на штат сотрудников срезают все всплески приходов от клиента по проекту и дают в итоге практически нулевую прибыль. Хотя в процессе может захватывать дух от оборотов.
Любая компания, имеющая регулярные расходы, пытается добиться как можно более регулярного поступления оплат от клиентов. А регулярные поступления возможны в случае, когда команда специалистов как можно дольше работает над одним и тем же проектом и её состав не меняется. Именно с этим связана любовь компаний-разработчиков к Скраму, т.к. у проекта нет разных по стоимости этапов, а команда максимально однородна и специалисты взаимозаменяемы. Работа над проектом разбита на равные отрезки времени – спринты, за которые удобно выставлять регулярные счета. Дело, как обычно, в деньгах, а вовсе не в каком-то волшебном качестве этой популярной методологии. Другим вариантом является то, что компания специализируется на одинаковых проектах, либо старается работать по модели аутстаффинга, передавая своих сотрудников на как можно больший срок в проекты клиентам. И то и другое характерно для проектов типа «Процедуры» и «Седина».
Иначе обстоят дела у компаний, которые в силу формата работы не могут переложить риски на клиента. В случае если бизнес-модель компании ресурсная, то основная задача управления – балансировка загрузки ресурсов. Клиенты приходят и уходят, состав сотрудников не так быстро меняется, как стартуют новые проекты и завершаются старые. Сбалансировать загрузку ресурсов сложно. Если от проекта к проекту меняются потребности в специалистах разных компетенций, то выдерживать баланс становится ещё труднее. Только сверхприбыль по нескольким крупным проектам позволяет таким компаниям жить достаточно долго. В основном действительно успешные компании, работающие по такой модели, делают проекты типа «Мозги» просто потому, что там есть возможность выставлять очень высокую стоимость работ.
Экосистема и продюсирование проектов
Разные типы проектов требуют разных специалистов. Когда сходятся звезды и на проекте собирается нужная команда, все получается. Причём я говорю не просто про потребность в высококлассных разработчиках или талантливых дизайнерах. Для проектов часто нужны специалисты со средней компетенцией, но важно, чтобы их было много и их стоимость укладывалась в бюджет. Например, если проект типа «Процедуры» попытаться сделать командой, которая обычно делает проекты типа «Мозги», то в минусе будут все – клиент, который сильно переплатит, специалисты, т.к. для них это будет неинтересная работа, компания-подрядчик, из которой эти специалисты уволятся, если такая ситуация будет регулярной.