Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Митякин Вадим

То, что понятно по отношению к традиционному бизнесу и технологиям, становится неясным в сфере IT. Здесь путаются понятия, и мобильное приложение или онлайн-сервис часто воспринимаются в качестве бизнес-продукта. Взять, к примеру, маркетплейсы, где сайт каталога товаров воспринимается как бизнес, при этом поставщики, склады, служба доставки и поддержка остаются вне поля зрения.

Для IT-специалистов подобное недопонимание простительно, ведь они сфокусированы на создании технологического продукта. Но для бизнеса это часто приводит к тому, что работа по запуску бизнес-продукта начинается только после завершения разработки. Чтобы избежать этого, бизнес-инфраструктура должна создаваться параллельно с работой над технологическим

продуктом.

Кстати, именно по этой причине проекты по созданию цифровых продуктов для действующего бизнеса чаще бывают успешны. Уже есть необходимая инфраструктура, специалисты и понимание требований к продукту. Например, банку проще адаптироваться для коммуникаций через мобильное приложение, если он уже взаимодействует с клиентами через сайт. Если же речь идет про открытие нового направления или создание принципиально новой компании, построенной вокруг технологического продукта, то шансов у такого проекта значительно меньше. Скорее всего, нет даже человека, лично заинтересованного в таком бизнесе, а его роль выполняет менеджер проекта по разработке.

Проблема в том, что задача прежде всего формулируется в технологической плоскости: «Нам нужен сайт и мобильные приложения для продажи билетов». Вместо этого нужно понять, как будет выстроена работа в целом и какова роль технологий. Чтобы убедиться, что вы на правильном пути, рассмотрите для начала бизнес-модель, убрав из нее технологический продукт.

Например, вы занимаетесь организацией логистической компании и рассчитываете, что компьютерная система будет учитывать движение транспорта, оптимизировать загрузку и динамически распределять заказы, взаимодействовать с клиентами. Попробуйте смоделировать работу без системы, используя только телефон и электронные таблицы. Если вы способны представить такой бизнес, пусть и неэффективный, значит, вы мыслите в правильном направлении. Нет смысла ожидать, что разработчики реализуют бизнес-логику, если вы сами неспособны ее сформулировать.

Критерии успешности продукта

Я часто использовал слово «успешный» в отношении продуктов и проектов. Теперь хочу остановиться на этом подробнее. Что такое успешный продукт или проект? Какие критерии определяют успех и какие факторы на него влияют? Вопрос важен, потому что кроме чувства гордости в проектной работе часто возникают конфликты между бизнесом и специалистами по поводу результатов. И важно, чтобы все говорили на одном языке.

Начнем с проектов по разработке, внедрению, запуску и сопровождению цифровых продуктов. По идее, успех проекта определяется достижением поставленных целей. Значит, нужно четко понимать цели проекта. Кажется, все просто – «создать продукт в соответствии с требованиями», например, разработать онлайн-сервис с определенными функциями. А что, если продукт создан и соответствует требованиям, но не приносит бизнесу ожидаемого результата? Можно ли считать такой проект успешным?

Посмотрим с другой стороны. Иногда проект затевается не для достижения бизнес-целей, а из-за личных амбиций топ-менеджера. Даже если требования, сроки и бюджет соблюдены, но проект не произвел впечатления на совет директоров, вероятно, проект нельзя назвать успешным. Совсем сложно (или наоборот просто) говорить об успехе, когда целью проекта было получение бюджета и распределение его между заинтересованными сторонами.

Смотрите ли вы на ситуацию со стороны бизнеса или с технической точки зрения, важно определить истинные цели проекта. Если вы как специалист делаете упор на инновационность продукта, а бизнес ждет типовое решение, то неизбежен конфликт. В свою очередь у бизнеса больше шансов получить требуемый результат с четко обозначенными целями. В своей практике я отказываюсь от проектов, когда не удается согласовать цели или видна попытка манипуляции, и под видом бизнес-целей скрыты другие намерения.

Итак,

первый фактор успешности проекта – выяснение целей. Второй фактор – уровень взаимодействия между бизнесом и специалистами. Невозможно сформулировать цели без взаимодействия, как и представить ситуацию, когда установленные цели и требования к продукту не меняются по ходу проекта. В любом сложном проекте накапливается такой объем уточнений, что если отношения сторон не предполагают известной гибкости, то возникает неизбежный конфликт. К концу проекта либо бизнес более ясно понимает цели и готовый продукт не попадает в них, либо исполнители в процессе вынуждены вносить изменения, сильно выходя за рамки изначально согласованного бюджета и сроков.

Взаимодействие сторон влияет на успех проекта еще и в том, что параллельно с работой над технологическим продуктом должна вестись работа по созданию бизнес-инфраструктуры. Эти действия должны быть синхронизированы. По моему опыту, работа над ними по отдельности всегда приводит тому, что одна из частей либо не готова в срок, либо одно не соответствует другому.

Третьим выступает человеческий фактор, ведь проектная работа – это прежде всего совместная работа группы людей, которые объединены общей целью. У каждого участника команды свои стремления, амбиции, комплексы, приемы общения, навыки и интересы. Дилетанты выстраивают проектную работу с точки зрения чистых ролей без учента специфики каждого участника. Они забывают, что люди могут тратить силы на борьбу друг с другом или на достижение общих целей, чтобы одновременно достичь и собственных. Представители бизнеса и IT-профессионалы составляют вместе одну команду, а значит, личные особенности всех сторон должны учитываться, что возможно только в совместной работе.

К обсуждению успешности проектов вернемся в следующих главах, а теперь поговорим про продукты. Если для проектов признак успешности – это достижение целей, то главным критерием успешности продуктов я бы назвал тот факт, что ими пользуются. Это следует из самой их природы. Любой программный продукт, IT-система, все то, что лежит в основе цифрового продукта, является набором повторяющихся алгоритмов. Если коротко, база данных со списком заказов – не продукт, а система для работы с этим списком – уже продукт. Это означает, что если продуктами никто не пользуется, то они мертвы.

Все остальное – удобство использования, охват аудитории, цена обслуживания и прочее – это качественные и количественные характеристики успеха. Нельзя утверждать, что продукт является хорошим, но не успешным. В успешности продукта проявляется его качество. Поэтому если вам скажут, что сделали классное мобильное приложение, но были проблемы с запуском для пользователей, значит ваши собеседники путают качественное программирование с созданием работающих продуктов.

Что делает продукт успешным кроме удачи и того, что вы оказались первым в нужное время в нужном месте? Это ценность на пересечении интересов всех участников бизнес-модели. Если думать только об интересах бизнеса, то легко создать продукт, который будет не нужен пользователям. И наоборот, продукт, ориентированный на интересы конечных потребителей, может не учитывать задач бизнеса, под которые он создается. Это проблема не цифровых продуктов, а общий вызов для всех сфер. В такую ситуацию можно попасть с любым инструментом и бизнес-процессом.

В качестве иллюстрации мне нравится пример про вендинговый аппарат. Если проектировать его исходя исключительно из целей компании, то в нем будет только механизм приема купюр, ведь получение денег – конечная цель бизнеса. С точки зрения пользователей аппарат будет иметь только хранилище товаров и кнопку для их бесплатного получения. И лишь учитывая интересы двух сторон получается работающая бизнес-модель и инструмент для ее реализации – вендинговый аппарат, принимающий оплату и выдающий товар.