Микроменеджмент
Шрифт:
Работайте с группой. Вы можете лично встречаться с людьми или с группой с целью сбора информации, которой потом поделитесь с микроменеджером. Есть тонкая грань между расследованием и сбором информации для оценки. Подчеркните, что это именно оценка. Микроменеджер очень быстро поймет, что вы под него копаете. Для того чтобы это не было слишком очевидным, вы можете одновременно собирать информацию о других сотрудниках.
Еще раз подчеркиваю, очень важно не выдавать источник информации и обеспечить анонимность всех оценок и комментариев. Поэтому избегайте дословных цитат – людей можно вычислить по их речевому портрету. Передавайте все высказывания своими словами.
Улаживайте
Бунты обычно происходят тогда, когда весь коллектив критикуют за то, в чем виноват только начальник. В результате – отчаянная защитная реакция против несправедливого отношения.
Если вы хотите эффективно противостоять микроменеджеру, делайте это как можно тактичнее. Демонстрируйте уважение, избегайте упреков и угроз.
Это, пожалуй, самое главное оружие в борьбе с микроменеджментом и лучший способ заставить менеджера осознать свое поведение. Ссылаясь на мнение окружающих, вы сами уходите от конфликта с ним, избавляя его от необходимости защищаться.
В ответ на критику своего поведения микроменеджер всегда переходит к яростной защите. Он будет отказываться от всего, в чем его обвиняют, оправдывая свое поведение обстоятельствами. Он будет считать, что вы неправы именно потому, что считаете неправым его. Ваш разговор сведется к следующему: «Мне сказали, что вы сделали то-то и то-то». – «Это неправда!»
Более продуктивный подход (хотя и он, конечно, не дает 100 %-ной гарантии) – обсуждать с микроменеджером не его поведение, а то, как его воспринимают окружающие. Речь должна идти не о том, что он делает, а о том, что он делает по мнению окружающих. Он не должен менять свой характер, ему просто надо подумать, как изменить представление людей о себе.
Это очень щадящий подход, он помогает человеку смириться с мыслью о несовершенстве своего поведения и совсем по-другому взглянуть на процесс внесения изменений. Микроменеджеру не надо менять себя, он может делать все, что делал всегда, но немного по-другому, чтобы люди правильно его понимали. Посыл таков: «Действуйте немного иначе, чтобы люди по-другому вас воспринимали, и вы добьетесь большего».
Следует подчеркнуть, что одним из ключевых факторов успеха в жизни является знание того, как выглядишь со стороны, и умение влиять на мнение окружающих. Если этот упрямец заявит, что ему плевать на то, что о нем думают другие, напомните ему о негативных последствиях этой позиции, таких как потеря влияния на окружающих, изоляция, остановка карьерного роста.
Помогите микроменеджеру понять, чего может стоить пренебрежение мнением окружающих.
Раймонд был крайне расстроен тем, что его не повышали в должности. Он был старшим менеджером проекта в компании, которая занималась разработкой технологий по защите окружающей среды, и вел один из самых больших проектов (5,5 миллионов долл. в год) для одного очень серьезного клиента. Ходили слухи, что скоро кто-то станет партнером в компании, и Раймонду, как и его сослуживцам, казалось, что он – очевидный претендент на это продвижение. Он считал, что заслуживал этого так, как никто другой.
Когда партнером стал не он, а другой менеджер, Раймонд был так же потрясен, как и растерян. Он пошел
Но Раймонд считал, что это мелочи.
Когда он спросил президента, почему тот не сделал его партнером, ответ был абсолютно неожиданным: «Раймонд, – сказал президент, – быть партнером в нашей организации означает непосредственно увеличивать доходы, а Вы за последние несколько лет не проявили такой способности. Вы ограничились работой с одним клиентом и не воспользовались ни одной из многочисленных возможностей расширить наш бизнес. Я уже несколько лет не наблюдаю роста Ваших показателей. Вы прекрасный менеджер проекта, но этого недостаточно». Раймонд начал оправдываться: «Это потому что все приходится делать самому. Никто не может помочь мне в работе с этим клиентом. Я делаю все, что в моих силах». «В том-то и дело, – ответил президент. – Вы никого не допускали до работы с этим клиентом, поэтому нам и приходилось ограничиваться тем, что вы умеете делать. Остальные могут дать компании гораздо больше, чем Вы, именно потому, что вовлекают в свою работу других людей. Они умеют сотрудничать и делиться полномочиями. Вы сами упускаете возможность добиться большего, потому что не используете тех средств, которые имеются в Вашем распоряжении. Вы ведете себя так, как будто Вы на необитаемом острове, вообразив, что кроме Вас никто не в силах работать с этим клиентом. Между тем, Вы далеко не единственный способный работник в нашей компании. У нас много других профессионалов».
Президент продолжил: «Еще одна причина, по которой я не могу Вас повысить, – мне некем вас заменить. Если я дам вам новую должность, кто будет выполнять Ваши прежние обязанности? В этом есть и моя ошибка. И Вы как сотрудник, и мы как организация оказались в ловушке вашего единовластия».
«Раймонд, – продолжал президент, – я понимаю, что Вы, возможно, захотите уйти от нас из-за отказа в повышении. Я очень дорожу Вами, и мне бы очень этого не хотелось, но я готов к такому повороту событий. Мы сделаем все возможное, чтобы сохранить Вашего клиента для нашей компании, и, я думаю, у нас это получится.
Буду с вами откровенен: если Вы хотите и дальше у нас работать, начинайте активно сотрудничать и делигировать полномочия. Вашим проектом будет заниматься команда, в которой Вы, возможно, будете лидером. У нас много очень способных людей, которые могут оказать Вам неоценимую помощь в работе, если вы им это позволите».
Президент пообещал сделать все возможное, чтобы Раймонд смог в будущем стать партнером. Однако он дал ему понять, что это зависит, в первую очередь, от желания Раймонда подготовить себе полноценную смену, которая бы взяла на себя выполнение части его функций и высвободила бы ему время для того, чтобы заниматься развитием бизнеса. Он должен был доказать свою способность генерировать новые потоки доходов, что необходимо делать партнеру.