Модели управления персоналом
Шрифт:
Таким образом, целью написания этой книги стала не только необходимость ознакомления читателя с теоретической базой рациональной системы управления персоналом. В книге представлены новейшие методологические разработки, позволяющие руководству в целом и менеджерам по персоналу в частности самостоятельно прийти к осознанию критически важных факторов организационного успеха и усилить конкурентные преимущества своих организаций.
Организация рассматривается работником как объект, который может удовлетворить его потребности. Поэтому необходимо пересмотреть и подходы к формулированию стратегических задач. В научной литературе, посвященной вопросам менеджмента и эффективности управления трудовыми ресурсами коммерческих организаций, все чаще
Эта позиция иногда не оправдывается. Расходуемые руководством ресурсы на удовлетворение потребностей персонала не всегда соразмерны результатам и получаемой в итоге отдаче, которые характеризуются показателями качества и объема, стабильности выпуска продукта или услуги и т. д. Такие расходы принято относить на себестоимость товара или услуги, что влечет за собой по следствия более сложного порядка: увеличение цен, снижение потребительского спроса. И так до бесконечности.
Верным оказывается единственно справедливое утверждение: любое, даже на первый взгляд незначительное изменение одной из характеристик системы влечет за собой поступательные, но впоследствии значительные изменения в ее характере и целостности.
Люди, то есть трудовой коллектив, более всего подвержены влиянию множества факторов внутренней и внешней окружающей среды, но менее всего оказываются к ней адаптированы. При этом способы адаптации каждый выбирает индивидуально, что в известной мере снижает предсказуемость и рациональность выбора стратегий поведения всего коллектива. Вместе с тем роль трудового коллектива имеет наибольший коэффициент значимости в вопросе обеспечения целостности и эффективной жизнедеятельности всей организационной системы.
Многие руководители ищут наиболее действенные способы и стратегии влияния на человека, стремятся выявить безотказные регуляторы его поведения, руководствуясь единственной целью – понять человека и использовать его потенциал. Эта проблема стоит перед большей частью человечества в целом на протяжении столетий. Внутренние и внешние мотивы людей, целенаправленно занимающихся теоретическими и практическими поисками решения этого вопроса, различны, как и цели, которые они стремятся достичь в итоге. Однако такие смыслообразующие категории, как «понять и использовать», являются универсальной ценностной формулой, характеризующей деятельность определенной группы лиц – управленцев.
Именно эта ценностная формула, возможно до конца и не осознаваемая, может замещаться или дополняться другими компонентами. В ситуации, когда список ценностных компонентов включает в себя одновременно более пяти наименований, две доминирующие ценности, задающие основные ориентиры, теряют значимость. Расставляемые первоначально акценты и выбираемые приоритеты, цели, инструменты, направление и характер деятельности меняются.
Быстрота реакции на изменение внешних побудительных факторов увеличивается, автоматизация аналитической деятельности в оценке ситуации, способность к быстрой смене курса становятся привычными для человека. Одновременно происходит постепенное отторжение постоянных величин и стабильных ценностных ориентаций. Эта позиция с каждым днем все более закрепляется в сознании, образуя прочную установку, или шаблон, паттерн, управленческого поведения, с трудом и лишь отчасти поддающийся кардинальным изменениям.
Получается замкнутый круг: хороший руководитель – это тот, кто имеет хорошую реакцию, а
В 2004 году в Санкт-Петербурге было проведено социологическое исследование организаций; было опрошено 387 респондентов – менеджеров не ниже среднего звена. Все респонденты так или иначе работали в ситуации, выходящей за рамки дефицита практики управления трудовыми ресурсами. Респондентам предлагалось ответить на несколько вопросов следующего порядка.
• Назовите наиболее характерную для вас стратегию принятия управленческих решений (анализ ситуации: подготовка и сбор информации, перепроверка фактов, оценка ресурсов, выбор инструментов, анализ рисков и последствий, подготовка документов, реализация решений, контроль и оценка итоговых результатов).
• На что в большей степени вы ориентируетесь, принимая решения по вопросам, затрагивающим трудовой коллектив (Трудовой кодекс, политика и кадровая стратегия компании, стандарты компании и т. д.)?
• Как вы думаете, что отличает и характеризует кадровую стратегию и политику вашей компании в отношении трудового коллектива (общие характеристики, цели и направления, принципы, качество и характер взаимоотношений, обязательства, требования и критерии оценки и т. д.)?
В подавляющем большинстве ответов (64 %) перечисляемые характеристики содержали не менее 8 пунктов, а в 32 % – не заканчивались и на перечислении 15 заученных пунктов. И только 3 % респондентов ограничились основными общими категориями, состоящими из 3–4 пунктов, среди которых были следующие: «Мы хорошо платим – они за это хорошо работают»; «Мы уважаем и ценим вклад каждого сотрудника»; «Мы отвечаем за данные нами обещания, и работники нам доверяют»; «Мы ведем пропаганду здорового образа жизни и стараемся стимулировать это желание в своих сотрудниках»; «Нас отличает…»; «Мы признаем необходимость развития в обществе в целом и в каждом отдельном работнике чувства социальной ответственности, и наше руководство старается эту позицию реализовывать на практике» и т. д.
Становится очевидным факт значимости для многих организаций и руководства в целом множественных, и личных, и организационных, ценностных ориентаций, которыми руководствуются менеджеры, выстраивая систему взаимоотношений организации с трудовым коллективом. Таким образом, в различных ситуациях и те и другие оперируют многозначными и вариативными смыслообразующими категориями, упорядочивающими жизнедеятельность и программирующими отношения и поведение в коллективе.
При таком многообразии и выстраивается иерархия ценностных ориентиров и система оценочных категорий качества труда руководителей и сотрудников в индивидуализированной форме. Руководство бессознательно вынуждает сотрудников самостоятельно сделать выбор, обозначить ценности в индивидуальном порядке, как им это будет удобно. Эта ситуация некоторой свободы внутри казалось бы формализованной и легитимизированной формы взаимоотношений и взаимных ожиданий парадоксальна. Но самое удручающее последствие этой «свободы внутри правил» при отвержении постоянных величин и стабильных ценностных ориентаций – это вариативность форм и норм поведения.