Мотивация
Шрифт:
Определив свою «большую тройку», можете сосредоточить все свое время и внимание на ней — утром в начале работы вы займетесь ими в первую очередь и в конце дня оставите их последними.
Вот как звучит правило максимального вклада: делай меньше, но более важное, уделяй больше времени и достигай лучших результатов в каждом деле.
Научите других Правилу Трех
Едва ли не самое ценное, что вы можете сделать как руководитель, это усадить своих сотрудников и помочь им определить три наиболее важные задачи (результата), за которые они несут
Еще раз о Правиле 80/20
Чтобы люди могли насладиться максимальной мотивацией и максимальным выполнением задач на работе, вы должны убедиться: ваши подчиненные работают над 20 процентами задач, приносящих 80 процентов ценности вклада. Постоянно повторяйте и повторно подтверждайте это правило для своего персонала. Установите четкие приоритеты для сотрудников, чтобы они всегда работали над задачами, подразумевающими наиболее ценное использование времени.
Одна из ваших задач как руководителя — научить персонал всегда анализировать свою работу и расставлять приоритеты, удерживая в уме принцип Парето и Правило Трех. Помните: люди только тогда чувствуют оптимизм и мотивацию, когда работают над задачами высокой ценности, существенно улучшающими ситуацию, и завершают их, а деятельность исполнителей признается ценным вкладом в работу компании.
Не отвлекайтесь
Сегодня самым большим врагом высокой производительности на работе является отвлечение. Люди испытывают слишком много отвлекающих воздействий: уведомления о только что пришедших электронных письмах, звонящий мобильный, приходящие сообщения и особенно коллеги, также живущие и работающие в мире отвлекающих факторов.
Ваша задача — максимально увеличить производительность ваших самых важных и дорогих активов, то есть персонала. Вы должны постоянно повторять, что подчиненные — высшая ценность, если работают над выполнением наиболее важных задач и могут дисциплинировать себя, чтобы выполнить задания в срок, не превышая бюджет.
Практическое применение
1. Составьте список всего, что делаете в течение месяца, а затем задайте себе три волшебных вопроса об этом списке. Вы должны абсолютно точно представлять себе три наиболее важных дела, которые вы делаете в течение дня, недели, месяца.
2. Соберите подчиненных и попросите, чтобы каждый пришел на собрание со своим списком занятий. Помогите каждому точно определить три наиболее важные для него вещи, вносящие наиболее ценный вклад. С этого момента поощряйте людей начинать и доводить до конца наиболее важные задачи, перед тем как приступать к чему-то другому.
Глава 12
Будьте учителем
Я часто начинаю семинары с интригующего вопроса: «Какой ваш самый ценный финансовый актив?»
После паузы, во время которой слушатели задумываются над ответом, я говорю: «Ваш самый ценный финансовый актив — это ваша способность зарабатывать. Это ваша способность получать результаты, за которые вам заплатят».
Из всех активов в компании только ценность людей может увеличиваться. Остальные активы и ресурсы со временем обесцениваются. Уделяя время росту ваших сотрудников, вы можете действительно увеличить их ценность — способность вносить вклад — и ценность их работы для компании.
Одна из ваших главнейших
Ваша работа — научить
Когда я начинал как руководитель, я нанял людей на различные должности. Они частенько приходили ко мне и просили дать им указания, как выполнить задание, которое я считал достаточно простым. Или я был уверен, что они уже знают, как его делать. Частые вопросы сотрудников отвлекали меня, становились источником постоянного раздражения. И затем в один прекрасный день на меня снизошло озарение: обучение сотрудников — это не второстепенная проблема или отвлечение от работы. Наоборот, это часть моей работы. Причина, по которой я стал руководителем, в том, что я уже справился со всеми задачами, поэтому могу сконцентрироваться на более общих и важных проблемах. Причина, по которой сотрудники находятся в моем подчинении, в том, что они еще не знают, как выполнять эти задачи. Но они могут научиться.
Даже выпускникам МВА нужны указания
Несколько лет назад я нанял выпускника МВА, только что окончившего курс. Он был уверенным и искренним, он даже бегал марафоны. Он явно не боялся тяжелой работы и был хорошо организован и дисциплинирован. На второй день его работы я вызвал его и попросил, чтобы он скомпоновал проформу для текущего проекта по недвижимости. Он кивнул и вернулся в свой кабинет, чтобы начать работу. Через пару дней я спросил его, как идут дела. Он страдальчески посмотрел на меня и сказал: «Честно говоря, я не знаю, что такое проформа». Для меня проформа — это простая оценка целесообразности проекта или инвестиций. Она начинается с определения возможных доходов от проекта за вычетом всех затрат и расходов, что в итоге дает приблизительную сумму выгоды. Затем эта сумма делится на сумму стоимости всего проекта — в первую очередь чтобы определить ожидаемый уровень рентабельности. На основании ожидаемого уровня, рассчитанного с запасом, вы можете определить, будет ли выбранный проект удачной инвестицией в сравнении с другими. Проформа — базовый этап всех экономических расчетов.
И вот я сталкиваюсь с выпускником курса МВА, который понятия не имеет о том, как составить проформу или финансовый отчет для сделки или части сделки. Я ошибочно полагал, что если в план его обучения входило изучение этого процесса, то он умеет его выполнять. Это была моя ошибка.
Никогда не будьте уверены в знаниях других людей
Никогда не будьте уверены, что ваши сотрудники знают, как выполнять сложные или многокомпонентные задания. В первую очередь потому, что если бы они знали, то не работали бы на вас. Скорее, в сферу вашей ответственности входит определить их уровень знаний и опыта. Если у них есть пробелы в определенной области, вашей задачей станет научить их лично или дать им возможность пройти обучение у других людей, посетив семинары или практикумы.
Найдите время, чтобы проинструктировать, ответить на вопросы и дать свои комментарии. Одной из ваших самых важных обязанностей является обучение и «взращивание» следующего поколения руководителей. Кроме того, обучая других выполнять задания, уже освоенные вами, вы освобождаете себя от необходимости делать их лично.
Обучение — важная сторона деятельности руководителя. Вы создаете компетентность и уверенность персонала и преумножаете свою способность получить наиболее важные результаты, ожидаемые от вас в вашей работе. Ваши уроки мотивируют и вдохновляют людей: они начинают понимать, что становятся все более ценными и важными для компании, а также увеличивают свою способность зарабатывать в долгосрочной перспективе.