Мой первый бизнес. Как оценить идею проекта и свои силы
Шрифт:
Я понял, что это критичный момент для развития бизнеса: он может либо выйти на плато, либо резко двинуться вверх.
По моим прикидкам, 90 процентов предпринимателей, оказавшихся в такой ситуации, не обладают нужными качествами или уверенностью, позволяющими им двигаться дальше. У них есть хорошая и работающая бизнес-модель. В какой-то момент появятся компания, занимающаяся прямыми частными инвестициями, венчурный капиталист или инвестор, которые скажут: «Мне эта компания нравится: отличный бизнес, великолепный бренд. Мне нравится Том. Все у них работает. У них есть клиенты. Их оборот превысил миллион фунтов в год, а Том зарабатывает хорошую маржу».
С точки зрения венчурного капиталиста, Том все делает правильно. Он предложил
Вот каким был мой вывод. «Если проанализировать мои действия, то получится следующая схема. Я нахожу бизнес с потенциалом роста, получаю его долю и добавляю все нужные составляющие. Для этого я привлекаю необходимых специалистов, обладающих требуемым опытом. Мне это не сложно, потому что я уже сотрудничаю с этими экспертами в Hamilton Bradshaw, где работают 30 инвестиционных менеджеров, специализирующихся на отдельных направлениях бизнеса».
Именно в этот момент моя идея начала оформляться. Но я все еще не пришел к окончательному решению, обдумывал варианты и в конце концов спросил себя – почему бы мне вместо покупки доли потенциально перспективного бизнеса не предложить владельцу следующий вариант: «Я помогу вам увеличить масштабы вашего бизнеса. Вам не придется продавать его мне, мне этого не нужно. Я хочу, чтобы вы сохранили свой капитал, но у меня есть опытные специалисты, готовые научить вас тому, как увеличить масштабы вашего бизнеса.
У меня есть бренд и работающая модель. И это не пустые слова. Я могу привести конкретные примеры десяти бизнесов, которым я помог за последние пять лет, и продемонстрировать, как хорошо все они функционируют. Вот, например, компания, которая на тот момент, когда я в нее инвестировал, приносила 2 миллиона фунтов в год; сейчас она вышла на уровень 6 миллионов. Вот еще одна, чей оборот составлял 100 тысяч фунтов в год; теперь она достигла 1 миллиона. Во всех этих случаях основные показатели улучшились минимум в 2–3 раза, а то и в 10».
Такая аргументация звучит очень убедительно. Поэтому я спросил себя: «Готовы ли компании платить за такие услуги?» Полагаю, да. Скажем, я установлю для них размер предварительного гонорара, равный нескольким тысячам фунтов в месяц, поскольку мне надо покрывать затраты на привлечение моих экспертов. За эти деньги они получат доступ к специалистам, которые смогут устранить препятствия, сдерживающие потенциал развития их бизнеса. Предположим, оборот компании составляет 1–3 миллиона фунтов в год. Смогу ли я убедить ее каждый месяц платить мне четырехзначную сумму за мои услуги? Полагаю, что смогу.
Мое обоснование размера гонорара могло бы звучать так: «Я не получу никаких денег из этих нескольких тысяч фунтов в месяц, потому что, когда я заплачу экспертам и покрою затраты, на мою долю ничего не останется. Поэтому вот что я вам предлагаю: если я выйду на заявляемый уровень, вы заплатите мне процент прироста. Иными словами, я хочу только долю той дополнительной ценности, которую создам. Если мне не удастся добиться дополнительной ценности, ваши затраты ограничатся только выплатой гонорара. Если же я добьюсь успеха, вы получите хороший прирост, которого в противном случае у вас никогда не будет».
Затем я переговорил с двумя командами, работающими в моей компании. Вот что они сказали: «Мы не видим причин, по которым это может несработать, поскольку фактически это то, чем мы и так занимаемся». Я решил, что нам следует выступить с презентацией перед клиентами, поскольку не желал тратить время на проектирование сайта и печать брошюры до тех пор, пока не буду уверен, что такие услуги окажутся востребованными. Я отправился прямо на рынок, потому что хотел, чтобы кто-нибудь рассказал мне, почему моя идея не будет работать. Мы отыскали 10 потенциальных клиентов и провели 10 презентаций. Двое подписались на наши услуги. Мы получили первые заказы.
Позже я сидел и думал: «Кто будет заниматься этими заказами?»Моя команда уже была загружена. Я мог бы нанять больше специалистов – но до тех пор, пока не отыщу достаточного числа клиентов, эти новые сотрудники будут сидеть без дела, а мне все равно придется им платить и покрывать дополнительные расходы.
Поэтому основное внимание я уделил качеству оказания услуг. Как подойти к делу? Могли бы мы задействовать нынешний персонал Hamilton Bradshaw? Нет, поскольку инвестиционные менеджеры уже полностью загружены. Мы могли бы создать отдельное подразделение, но при этом варианте риск был бы большим: каждому из специалистов придется платить шестизначную сумму в год, плюс платежи в систему Национального страхования, плюс накладные расходы.
Мы потратили время на всестороннее обсуждение различных вариантов, но я никак не мог отыскать приемлемого решения, которое, с моей точки зрения, было бы однозначно работоспособным. Затем совершенно случайно я переговорил с одним старшим управляющим, которому было чуть за пятьдесят и который на протяжении последних 15 лет работал в одной из крупных корпораций.
За свою жизнь он создал два успешных бизнеса и удачно их продал. Он обладал огромным опытом в области продаж, маркетинга и финансов, а сейчас искал должность неисполнительного директора [29] . Он сказал: «Думаю, у вас есть компании, где мой опыт мог бы быть полезен. Можем ли мы рассмотреть какие-то варианты сотрудничества, поскольку я собираюсь диверсифицировать портфель моих проектов?»
29
Лицо, входящее в совет директоров и участвующее в планировании и разработке политики деятельности, но не осуществляющее повседневное управление организацией. Прим. пер.
Он заставил меня задуматься: «И правда, он мог бы нам помочь. По всем вопросам. Он очень толковый, очень умелый, очень образованный и, что важно, в прошлом занимался созданием и продажей организаций. Благодаря своему опыту, который у него богаче, чем у директоров малых и средних предприятий, он сможет разобраться в сущности большинства видов бизнеса».
Я спросил его: «Как вы себя продаете? Что вы для этого делаете? Обзваниваете потенциальных клиентов наудачу?» – «Да», – ответил он. Тогда я высказал сомнение: «Должно быть, это трудно, поскольку у вас нет бренда. Вы говорите лишь от своего имени, когда расхваливаете себя». На протяжении нескольких следующих дней я ловил себя на том, что все время думаю об этом человеке и спрашиваю, сколько есть людей вроде него. Он-то как раз мне и был нужен. Он дал толчок моей бизнес-идее и помог обеспечить ее работоспособность.