Начни действовать. Часть 1
Шрифт:
– Александр Владимирович, многое из того, что Вы сказали, мы уже учитываем в нашей работе. Сейчас мы организовываем каналы информации и ведем поиск по направлениям, которыми будут заниматься наши исследовательские отделы. Вы говорили о специалистах на наших предприятиях, это натолкнуло на мысль о том, что мы пока не исследуем деловую среду за границей. Там все новые технологии быстро внедряются на производстве, и мы можем получить много полезной информации, при изучении корпоративных новостей. Такие издания в наших библиотеках трудно найти, придется организовать запрос в НКИД. Для обеспечения комплексного подхода к сбору и обработке информации, мы приступили к разработке положения. Я заметила – когда начинаем формализовать задачу, выявляются все дополнительные нюансы, на которые раньше не обращали
– Правильный подход, формализация является основным инструментом для организации и координации всех направлении деятельности КБ. Ирина Владимировна, нам нужно начинать стратегическое планирование конструкторского бюро. Целевая задача: производство опытных экземпляров модернизированного двигателя с новыми параметрами. Срок достижения четыре месяца. Определите стратегии достижения поставленной задач, с выделением всех видов ресурсов. Разработайте подробный план действий, контрольные показатели и сроки. Одним словом, согласно утвержденному положению. После формирования исследовательских отделов приступим к комплексному стратегическому, тактическому и оперативному планированию КБ – по отделам и конкретным сотрудникам. Перед этим, всех принимаемых на работу, нужно обучить применению методики постоянного планирования и контроля.
– Мы уже осуществили пробные варианты планирования по цепочке – от стратегического до оперативного, от КБ до сотрудника. Работа по формализации получается огромная, но такой подход помогает учесть все нюансы и возможные резервы по ресурсам. Сейчас отрабатываем информационные потоки и обратную связь с подразделениями и с сотрудниками, методику оценки промежуточных контрольных показателей, методику корректировки планов различного уровня и изменения промежуточных целевых показателей и сроков достижения. Логика всей системы понятная. Но одновременное отслеживание такого большого объема внутренней информаций, ее обработка и анализ требует времени и наработки опыта и навыков. У нас мало времени, будем отрабатывать всю систему параллельно с практическим внедрением.
Организация планирования работы трех технологов, занимающихся производством утвержденного двигателя, показывает, как растет эффективность их работы. Правда технологи и прикрепленные аналитики жалуются на большой объем дополнительной формализации.
Мне пришлось на практике доказывать нашу правоту. Двум группам аналитиков я поручила решение одинаковой задачи, по выявлению проблем и нестыковок в пробном варианте Стратегического плана. Первая группа работала без применения методики планирования и контроля, другая с применением. В итоге, результаты второй группы, по срокам, качеству и комплексности решения проблем, настолько опережали результаты группы, решающей поставленную задачу традиционным способом, что разговоры о целесообразности применения методики прекратились. Инструмент сложный, но когда научимся им пользоваться, будем способны на чудеса. Александр Владимирович, не беспокойтесь, все поставленные задачи выполним.
С 1 августа 1931 года, начался формирование штатов, исследовательских отделов. Перед тем, как активно включиться в работу по набору кадров, Александр сдал свою разработку по истребителю в Управление ВВС РККА. После ознакомления с объявленными характеристиками самолета Начальнику Управления пришлось назначить очередную экспертизу. Поверить в реальность представленных характеристик он не мог.
У Александра появилось возможность включиться в процесс приема на работу молодых ученых в исследовательские отделы. Отбор шел с применением тестирования и дополнительного собеседования. Кирилл Алексеевич с удивлением наблюдал за процессом набора сотрудников и радовался такому количеству умных, целеустремленных молодых людей, которые постепенно заполняли вакантные позиций штатного расписания. Первоначально, он с большой осторожностью относился к привлечению психологов в работе отдела кадров. Тестирование он считал пустым и не нужным занятием, но когда, по результатам тестирования, на работу предлагалось принимать не самого образованного, а самого способного. Когда количество талантливых молодых людей с каждым днем увеличивался в коллективе, он начал задумываться над использованием столь эффективного инструмента. Он начал
Все вновь принятые сотрудники в течение десяти дней проходили курсы обучения, методу непрерывного планирования и контроля. Для Александра было важно, чтобы каждый сотрудник научился основам стратегического, тактического и оперативного планирования. Им всем предстояло, вне зависимости от занимаемой должности, планировать свою деятельность, иметь собственный стратегический тактический и оперативный планы.
По всем видам планирования были разработаны положения и утверждены формы заполнения. После сдачи зачета, всеми сотрудниками, по методу непрерывного планирования и контроля, Александр сформулировал целевую задачу конструкторского бюро, стратегические целевые показатели и сроки их достижения. Начался процесс планирования, в котором участвовал каждый член коллектива. Были разработаны четырех месячный стратегический план, стратегии достижения поставленных целей, рассчитаны необходимые ресурсы: организационные; информационные; финансовые. Был проработан детальный план действий с конкретными промежуточными сроками, целевыми показателями, контрольными оценочными показателями, по конструкторскому бюро в целом, по каждому отделу и по каждому сотруднику. Был отработан более детальный тактический план с разбивкой, по месяцам, по всей цепочке. Разработали первый декадный оперативный план, с разбавкой по дням.
В процессе планирования вносились корректировки, пересчитывались ресурсы, менялись методы достижения, и планы действий. Только к концу августа, удалось сверстать более-менее сбалансированный общий план. К этому моменту каждый сотрудник по отдельности, и коллектив в целом, понимали – каковы конкретные цели, что нужно для их достижения, и что каждый из сотрудников должен делать. Всю работу по организации планирования Александр возложил на планово-аналитический отдел, сам не вмешивался и только раз в декаду рассматривал результаты их работы и вносил корректировки. Этим он показывал, что административного метода управления в КБ не будет, и все что написано в положении о методе непрерывного планирования и контроля, будет исполняться, от начала до конца.
Румянцев к концу второго месяца с начала работы КБ потерял покой. Весь коллектив учился и занимался планированием. По запуску исследовательских работ не было сделано ни одного шага. Единственное что успокаивало – это планомерная работа по организации производства опытных экземпляров утвержденного двигателя. Удивляло, как эффективно была организована работа трех технологов, которые занимались размещением заказов по деталям двигателей на базовом заводе и на других предприятиях Москвы. В конце августа он не выдержал и обратился к Александру:
– Александр Владимирович, до запланированного срока, стендовых испытаний модернизированного двигателя, осталось всего 4 месяца, а мы нечего до сих пор не сделали.
– Послезавтра Планово-аналитический отдел представит окончательный вариант планов на утверждение. Там все подробно расписано, Вы сами принимали участие в этой работе и все знаете…
– Все это только на бумаге, а как получится на самом деле?
– Метод непрерывного планирования и контроля тем и хорош, что в своей основе, отрицает догматический подход. План не догма, а инструмент для достижения цели. В разрезе каждой декады, мы будем иметь точное представление, чего мы достигли, где отстали и где опережаем. Корректировка будет происходить каждую декаду, и в любом случаи, мы в срок успеем выполнить поставленную задачу.
По производству опытных образцов утвержденного двигателя, серьезных проблем я не вижу. Через месяц мы завершим их сборку и начнем стендовые испытания. Разработка модернизированного варианта нашего двигателя зависит от многих факторов, которые трудно прогнозировать.
Разработка новых материалов, новых методов литья, штамповки и механической обработки деталей, их дополнительной обработки, получение авиационного бензина с октановым числом 95 и выше, новых смазочных материалов, разработка нового электротехнического оборудования – это все новое. Прогнозировать трудно, но наш метод позволит найти решения всех этих задач, надеюсь, к сроку успеем.