Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.
Шрифт:
– какие стратегические группы и их стратегии?
– какие стратегии по Портеру (модель общие стратегии Портера) использует исследуемая вами организация?
3. Ну, а далее переходим к аудиту ресурсов организации.
Для этого предлагается использовать классификацию и оценку ресурсов фирмы (Грант, 2002) [14] (табл. 2.1).
Использование данной модели должно дать нам четкое понимание и классификацию того, какими ресурсами мы обладаем, какие они имеют характеристики и как мы их можем оценивать, какие их ключевые показатели.
14
Бахру Анджали, Глидл Полин. Конкуренция на основе способностей.
– 83 с.
Таблица 2.1 Оценка ресурсов фирмы
Таблица 2.2 Выявление сильных и слабых сторон в обеспеченности ресурсами основных участников рынка
Таблица 2.3 Оценка ключевых ресурсов филиала
После того, как мы четко поняли и классифицировали, чем мы обладаем, нам необходимо сопоставить свои ресурсы с ресурсами аналогичных игроков нашего рынка. И, таким образом, понять, какие из наших ресурсов являются ключевыми, крайне необходимыми и важными для нас. Для этого предлагается использовать табл. 2.2.
Теперь мы должны оценить наши ключевые ресурсы с позиции устойчивости конкурентного преимущества [15] (табл. 2.3).
В данной модели мы оцениваем ресурс на предмет редкости, то есть то, насколько сложно его достать, трудноимитируемости, то есть насколько его сложно сымитировать и заменить другим аналогичным ресурсом.
В заключение этого этапа анализа мы должны четко формализовать наши сильные и слабые стороны в обеспеченности теми или иными ключевыми ресурсами. Дать предложение по тому, как нам лучше использовать наши сильные стороны и слабые стороны конкурентов, а также как нам усилить свои слабые стороны и противостоять сильным сторонам наших конкурентов.
15
Бахру Анджали, Глидл Полин. Конкуренция на основе способностей. Кн. 3. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 83 с.
4. Далее мы должны перейти к аудиту способностей организации.
Начать данный этап необходимо с обязательной аналитической модели, без которой мы просто не сможем обойтись – это цепочка ценностей Портера [16] (рис. 2.1).
Модель эта достаточно сложная для понимания, но исключительно полезная для наших аналитических целей. Дело в том, что она помогает выделить действия организации, создающие дополнительную ценность. Итак, согласно Портеру, деятельность фирмы делится на основную и вспомогательную. Основная деятельность – это та, которая непосредственно связана с производством товаров и услуг. Вспомогательная деятельность призвана обеспечивать осуществление основной. В простейшем виде эта модель представляет собой последовательность осуществляемых организацией продуктивных действий [17] .
16
Бахру Анджали, Глидл Полин. Конкуренция на основе способностей. Кн. 3. Учебн. пособие/пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010.
– 83 с.
17
Там же.
Таким образом, кроме понимания того, как устроен наш бизнес и что обеспечивает создание дополнительной ценности, эта модель еще полезна для выявления различий между организациями, функционирующими в одной отрасли и кажущимися похожими. Эта модель позволяет выделить ключевые способности вашей организации.
Далее, используя модель иерархическая структура способностей (рис. 2.2) [18] , мы должны провести подробный анализ выявленных выше ключевых способностей.
18
Там же.
Рис. 2.1. Цепочка ценностей по Портеру
Рис. 2.2. Иерархическая структура способностей организации
В данной модели следует расписать наши ключевые способности на составляющие по предлагаемым уровням, которые определяют их сущность, то каким образом они формируются. Применение данной модели даст нам понимание того из чего состоят наши ключевые способности и за счет чего они могут быть усилены.
Теперь рассмотрим данные ключевые способности исследуемой организации в сравнении с основными конкурентами, используя бенчмаркинг (табл. 2.4). Напоминаем, что бенчмаркинг – это использование лучшей практики других организаций.
Еще одной особенностью данной аналитической таблицы является то, что в ней мы должны «привязать» наши способности к нашим ресурсам, которые лежат в основе наших способностей. Сделать это бывает сложно, но необходимо.
Таблица 2.4 Сильные и слабые стороны ключевых способностей в сравнении с основными участниками рынка
Таблица 2.5 Оценка ключевых способностей организации
Далее проведем оценку наших ключевых способностей с позиции обеспечения устойчивости конкурентного преимущества, используя «четыре характеристики ресурсов и способностей» [19] (табл. 2.5).
Кратко охарактеризуем составляющие данной модели. Итак, долговечность – насколько долго, по вашим оценкам (или оценкам экспертов), данная способность будет оставаться для вас ключевой. Прозрачность – насколько понятна (прозрачна) природа и структура ваших ключевых способностей. Переносимость – насколько просто конкуренту «перенести» (перенять) вашу способность в свою организацию. Воспроизводимость – насколько просто конкурентам «воспроизвести» (создать) у себя аналогичную способность.
19
Роберт М. Грант. Ресурсная теория конкурентного преимущества: выводы для формулирования стратегии / Хрестоматия. Введение. Статьи 1–7 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 160 с; схем., рис., табл.
В выводах по данному пункту анализа у нас должны появиться:
– ключевые способности нашей организации;
– предложения по использованию наших сильных ключевых способностей и усилению слабых способностей;
– предложения по использованию слабых сторон способностей конкурентов и противостоянию их сильным сторонам.
5. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества.
Для реализации данного этапа предлагается использовать две хорошие модели.
1. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества (модель Гранта) [20] (рис. 2.3).
Нетрудно догадаться, что данные для анализа по этой модели у нас уже есть. Ключевые ресурсы мы уже с вами выявили, осталось только занести их в соответствующие разделы модели. То, какие ключевые ресурсы обеспечивают ключевые организационные способности, было также уже определено.
Рис. 2.3. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества
20
Там же.