Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы
Шрифт:
• проектный офис;
• управляющий комитет (спонсор проекта);
• менеджер проекта (куратор проекта);
• проектная команда;
• эксперты.
Далеко не во всех российских компаниях можно встретить именно такую структуру. Например, особенно прижимистые компании считают, что их сотрудники обязаны заниматься проектной деятельностью помимо основной работы без дополнительных ресурсов и без дополнительной мотивации. Легко догадаться, что происходит при таком подходе со скоростью и качеством осуществления проектов. Мало компаний, которым удалось наладить работу проектного офиса, – такая форма управления проектами требует высокого уровня корпоративного управления. Тем не менее сложно представить адекватный процесс управления проектами как
• отсутствует управляющий комитет – операции в рамках проекта, затрагивающие сферу деятельности владельцев двух и более процессов, могут потребовать дополнительного разъяснения и согласования. При этом согласующая сторона может не нести никакой ответственности за своевременность согласования. Управляющий комитет обеспечивает то, что называется административной поддержкой;
• отсутствует менеджер проекта – могут возникнуть проблемы с координацией действий в процессе осуществления проекта, размывание ответственности между участниками проектной команды;
• отсутствует проектная команда – высока вероятность резкого снижения качества осуществления ИП и/или скорости его выполнения. Любой исполнитель, привлекаемый к выполнению какого-либо задания в рамках проекта, с высокой вероятностью будет строить свою работу по проекту по остаточному принципу, после выполнения основной работы.
Операционная деятельность по осуществлению ИП. Управленческий учет хода реализации ИП. Получение согласований и разрешений от контролирующих и регулирующих органов. Компания должна постараться обеспечить бесперебойное функционирование хотя бы трех элементов системы управления ИП – управляющего комитета, менеджера проекта и проектной команды. Без этих элементов вся система управления проектами, если ее так можно назвать, станет постоянно скатываться в шизофренический хаос. В дальнейшем будем исходить из того, что эти три элемента имеются.
В целом деятельность по осуществлению ИП ничем не отличается от обычной деятельности предприятия. Ставятся задачи, назначаются ответственные, выделяются ресурсы, указываются сроки и т. д. Однако именно эта похожесть создает необходимость для формального разделения основной деятельности и деятельности по выполнению ИП. Если компания хочет реально оценить, насколько эффективно она планирует и осуществляет ИП, ей нужен раздельный управленческий учет затрат и результатов основной и проектной деятельности. Разные компании решают данную задачу по-разному. Некоторые используют систему кодировки первичных документов, некоторые ограничиваются только кодировкой платежных поручений, некоторые открывают в бухгалтерском учете специальные МВЗ, некоторые непонятно зачем собирают копии счетов-фактур. Многие компании не создают отдельной системы управленческого учета для инвестиционной деятельности и пользуются только бюджетным контролем. Другими словами, если в операционной деятельности компания планирует использовать, например, 40 единиц затрат по статье «Материалы», а в рамках инвестиционной деятельности 10 единиц, то ей нужно, чтобы общие затраты по статье «Материалы» не превысили 50 единиц. Такая система контроля может быть оправданна только при хорошо поставленном процессе бизнес-планирования и бюджетирования. Исходя из этого, аудитор должен понимать, что мало какие компании в России имеют право ограничиться только бюджетным контролем затрат на инвестиционную деятельность.
Помимо контроля затрат на ИП необходимо отслеживать количественные показатели. Нередко для этой цели заводят специальный регистр, который называется «Дело проекта». Также имеет смысл заранее определиться, что служит подтверждением выполнения того или иного этапа проекта. Проще, когда за выполнение этапа проекта отвечает сторонний подрядчик. В этом случае, например, акт сдачи-приемки выполненных работ является подтверждением выполнения этапа проекта. Немного сложнее, когда этап выполняется
Нередко при выполнении ИП компания обязана соблюсти требования законодательства и/или официальные требования государственных и негосударственных регулирующих органов. Аудитор должен иметь в виду, что многие компании затягивают процесс подтверждения выполнения таких требований. Довольно часто это происходит по вполне объективным причинам – получение подтверждений может занять продолжительное время. В таких случаях аудитор должен в первую очередь обращать внимание на соотношение существенности риска санкций со стороны органов (включая существенность риска отсутствия подтверждения) и существенности риска задержки выполнения проекта. Нецелесообразно прессовать предприятие только за отсутствие формальной бумажки. Однако также нельзя проходить мимо случаев, когда отсутствие разрешения создает предпосылки для существенного ущерба компании, особенно если речь идет об угрозе жизни и здоровью сотрудников.
Мониторинг актуальности проекта и информирование о ходе реализации ИП. В ходе осуществления проект подвержен разнообразным рискам. Пожалуй, наиболее существенным из них является риск потери актуальности результатов ИП. В истории есть сотни примеров реализации этого риска в ходе осуществления проекта. Одним из наиболее свежих примеров утраты проектом актуальности является заморозка строительства четвертого транспортного кольца в Москве, хотя часть его уже построена. Во многих случаях причиной утраты смысла продолжения проекта является слишком долгое выполнение проекта. Как уже говорилось, чем дальше горизонт планирования, тем меньше точность планирования. Поэтому с увеличением горизонта планирования возрастает вероятность реализации риска утраты актуальности проекта.
В процессе информирования о статусе выполнения ИП происходит обмен информацией между проектной командой и менеджером проекта и между менеджером проекта и управляющим комитетом. В последнем случае рациональной практикой является соблюдение определенной периодичности информирования. При этом неплохо учитывать продолжительность проекта, например, если проект длится пару-тройку лет, возможно, нет смысла рапортовать ежемесячно, вполне достаточно ежеквартальной отчетности. Так как пользователем отчетов о статусе выполнения проекта является управляющий комитет, право определения периодичности отчетов остается за ним. В целом должен соблюдаться базовый принцип любой отчетности – она должна служить обоснованием принимаемых управленческих решений. Если принимаемые решения по смыслу слабо пересекаются с содержанием и смыслом отчетности, то у аудитора должно возникать большое сомнение в целесообразности использования такой отчетности.
Хорошей практикой является наличие процесса оценки рисков проекта на этапе планирования. Однако еще лучше – наличие процесса переоценки рисков проекта по мере его исполнения. Осмелюсь предположить, что в нашей стране очень немногие компании практикуют такого рода процедуры. Аудитор должен способствовать внедрению и использованию обоих процессов путем демонстрации их преимуществ на примере завершенных проектов.
Подпроцесс «Оценка результатов исполнения ИП»
Данный подпроцесс включает в себя пять основных этапов:
• создание рабочей приемочной комиссии, проведение приемочных испытаний и ввод в эксплуатацию;
• создание требуемых условий для эксплуатации (обеспечение максимальной функциональности и сохранности);
• получение свидетельств о собственности и разрешений на эксплуатацию от регулирующих и контролирующих органов;
• пересмотр расходных норм, плановых мощностей и прочих операционных показателей;
• отчет о результатах осуществления ИП.