Наверху, или Инструкция по выживанию для топ-менеджера
Шрифт:
Будучи гостем, я смог своими глазами увидеть, насколько тяжел труд людей на этих производствах, как необходима модернизация процессов, которая хоть немного его облегчит. Понятно, что далеко не везде, но все же. В общем, скажу, что, когда ты чувствуешь реальную пользу от своей работы, дело идет веселее. Настроение поднимается, хочется побеждать и побеждать! И мы побеждали – к середине 2000-х было приятно видеть такой, например, пассаж в бизнес-прессе: «Зарубежные поставщики крупных ERP-систем, таких как Oracle, SAP…»
Последовательность перечисления вендоров изменилась! Это ли не говорит об успехах локальной команды и партнеров, которые вложились в развитие этого направления бизнеса без очевидных перспектив в начале первого десятилетия при почти полном доминировании немецкой компании? По самым
Вместе с тем, например, конкурентоспособной и по-настоящему рабочей CRM-системы (управление отношениями с клиентами) не было даже у Oracle вплоть до середины 2000-х, до покупки лидера этого направления в мире, компании Siebel. Помню, еще в 2001 году все локальные офисы компании в разных странах вынуждены были пользоваться собственными разработками, доморощенными CRM-системами с крайне ограниченным функционалом и невозможностью унифицированной технической поддержки в масштабах компании. В российском офисе тоже приходилось для планирования продаж и поддержания клиентской базы использовать свою самописную систему с лирическим названием «Катюша». Сейчас об этом младенческом периоде развития бизнеса можно вспоминать только с улыбкой.
02 О руководителях
Я пришел в Oracle в конце 1999 года, и надо же было такому случиться, что именно тогда основатель и крупнейший акционер компании Ларри Эллисон объявил где-то на совещании, что «пора заканчивать с вольницей в локальных офисах по всему миру, слишком свободно себя чувствует руководство представительств в разных странах». И скажу я вам, как-то не сулил мне этот тон ничего хорошего… «Если полномочия – то максимум» – это мой лозунг из статьи в журнале «Компания» того времени. Но, слава богу, мне очень повезло, что новый принцип Ларри заработал далеко не сразу и не повсеместно, то есть полномочий и свободы у меня было в избытке еще лет пять как минимум.
И отдельное спасибо судьбе за то, что несколько первых лет мне довелось работать под руководством мудрого, интеллигентного Ханса Ярника, моего первого «оракловского» руководителя (увы, он недавно ушел из жизни). Первые годы мне удавалось работать именно так, как я умею, – на принципах, на которых, на мой взгляд, единственно и нужно строить работу вверенных тебе подразделений: доверии и делегировании. Оценка – по результату. Никаких дурацких многочасовых отчетов, все по делу, кратко, и только когда в этом есть реальная необходимость. Никаких бессмысленных ритуалов подтверждения лояльности, никакого культивирования подобострастия подчиненных – Ханс к этому был абсолютно нетерпим. С грустью и улыбкой вспоминаются телефонные разговоры, отчеты Хансу, которые случались пару раз в месяц, не чаще: «Борис, как план? Выполняете? Побольше можете дать? Крупнейшие сделки? Надеюсь, у тебя все под контролем!»
И это весь отчет! Я понимаю, что в это трудно поверить, но все было именно так. Даже на региональных «партсобраниях» царила атмосфера дружелюбия, доверия, уважения. Счастливое было время.
Революция в управлении наступила в 2005 году, когда Ханс ушел на пенсию. Как оказалось, он и его жена были увлеченными садоводами, и мы тогда скинулись коллективом ему на прощальный подарок – какие-то уникальные розы из элитного английского питомника, чтобы ему было чем заняться в свободное время. На место Ханса пришел новый руководитель – итальянец Альфонсо Ди Анни. Его управленческие принципы были диаметрально противоположны Хансовым. В целях экономии времени можно даже не перечислять их – просто поставьте минусы перед всеми принципами, которые я перечислил выше: они скрашивали мою и, уверен, жизнь моих восточноевропейских коллег все четыре года с Хансом.
Началась новая история, принять принципы нового «лидера» мне было не просто трудно – невозможно. У этого противостояния был единственный выход – мой уход из компании, но до того безрадостного момента оставалось еще долгих семь лет. Именно на столько хватило моей выдержки и терпения.
2005 год. Барселона. Идет совещание руководящего состава компании Oracle региона EMEA (Europe, Middle East and Africa). На сцене президент Серджио Джиаколетто. Вы, наверное, уже догадались, что он итальянец. Так исторически сложилось в тот период, что многие руководители бизнеса компании оказались итальянцами – до Серджио на этом посту трудился тоже итальянец Карло Фалотти. Ничего необычного – национальные группы периодически сменяют друг друга, переходят иногда из компании в компанию целыми группами, и тот факт, что они оказываются одной национальности, говорит лишь о том, что люди сработались, доверяют друг другу, и не более того. Конечно, случается, что при этой семейственности иногда страдает профессионализм, «ну как не порадеть родному человечку». Но это бывает редко, ведь механизмы профотбора остаются, и далеко не один человек определяет в компании назначение того или иного соплеменника на важную должность даже в своем огороде, у себя в регионе. Тем не менее это явление заметно, и в Oracle того периода именно этот фактор осчастливил меня моим итальянским руководителем Альфонсо, с которым мне не удалось ужиться.
2005 год. После «Великого Барселонского сидения», увы, компания стала энергично трансформироваться. Был провозглашен так называемый Barcelona spirit, то бишь особый дух трансформации, внесенный с легкой руки какого-нибудь международного консультанта, нанятого Oracle для «поднятия духа, для стимулирования ускорения, для…» невесть чего. Тут должны следовать все сотни правильных, политкорректных слов про трансформацию, ведь известно, что «если ты не меняешься, то погибнешь» в бизнесе. Эта правильная, в общем-то, мантра приобрела вымученное, формализованное звучание именно с 2005 года. Началась «Управленческая Революция», в которой мой новый руководитель Альфонсо был совершенно органичен. Наступило его время, в прямом и переносном смысле.
Шутки ради я тогда заказал на заводе «Кристалл» небольшую партию водки с эпатажным названием Barcelona Spirit, но шутка не прошла – компания быстро превращалась в политизированную систему, в которой подчеркнутая лояльность, установление всепроникающего контроля и, да, ликвидация той самой вольницы становились все более отчетливыми приоритетами развития. Пришлось нам самим выпить весь запас этой водки.
Левиафан корпорации взял свое: постепенно, но неотвратимо к концу 2000-х и в Oracle, и в других крупных американских компаниях (знаю по своему следующему опыту в Dell) вольница закончилась, самостоятельность генеральных директоров и вице-президентов компании на местах осталась лишь на бумаге, контроль за продажами, за процессами, за отбором партнеров, за любой мало-мальски значимой деятельностью филиалов плавно перешел на региональный уровень, иногда и выше – на континентальный. Отчеты превратились в кошмар управленца: они стали занимать уйму рабочего времени, стали частыми, нередко требовали целый день, а то и два сидения на «партсобраниях» в разных странах, требовали физического присутствия – на конференциях компании не экономили.
Таким вымпелом с гордым профилем Ларри Элиссона, основателя и бессменного руководителя компании Oracle, а для нас – небожителя, мы награждали «передовиков» в 2005 году. Эта стилистика – парафраз на другой вымпел, из нашей советской истории, с не менее узнаваемым каноническим профилем (на том вымпеле была, конечно, другая надпись: «Ударнику коммунистического труда»), была хорошо знакома и понятна и нашим ребятам, и партнерам. Но культурный юмористический контекст не нашел отклика у наших иностранных начальников.