Не посредственный начальник. Технологии управления подчинёнными
Шрифт:
Поскольку уже говорилось, что управление подчинёнными – это частный случай управления в целом, то, подставив в общую формулировку вместо субъекта «начальника», а вместо объекта «подчинённого», мы получаем такое определение:
Менеджмент – это воздействие начальника, в соответствии с которым подчинённый изменяет свою деятельность.
Им и будем пользоваться в дальнейшем.
Компетентность и управляемость
Сразу разграничим два термина: «компетентность» и «управляемость» подчинённых.
Компетентность – это уровень знаний и практический опыт, определяющие скорость, качество и стоимость результата. Необходим минимально достаточный уровень компетентности как для выполнения той или иной функции, так и для получения конкретного результата.
Управляемость означает, что на чёткое воздействие начальника, обеспеченное всеми необходимыми ресурсами (вернёмся к этому, обещаю), соответствующее сфере деятельности и уровню компетентности подчинённого, следует требуемое изменение деятельности.
Безусловно, управляемость – это вовсе не умение «брать под козырёк» в любом случае. Управляемость – это ещё и готовность отказаться от невыполнимого и поставить руководителя в известность о ненадёжности получения результата в текущих условиях. Важно, чтобы подчинённый делал это только тогда, когда задача действительно не имеет решения, и не подвергал сомнению свою компетентность в глазах начальника. В этом заключается надёжность и ответственность подчинённого. Означает ли в подобных случаях, что начальник не всё учёл? Да. Не всегда можно учесть всё, или на это потребуется слишком много времени.
Компетентность – это ресурс подчинённого, который должен рационально использоваться начальником.
Бывают специалисты высочайшего уровня, но абсолютно неуправляемые. Бывают – очень управляемые, но с полным отсутствием требуемой компетентности.
Одному можно поручить сложное дело, но он ненадёжен, может и провалить. Другой рад бы вывернуться наизнанку, но толку всё равно не будет – нет должного уровня знаний и опыта. Одно без другого не работает. Чтобы воздействие на конкретного подчинённого приводило к требуемому результату, необходимо понимать, что у него с компетентностью и управляемостью. И только потом, если это целесообразно, воздействовать соответствующим образом.
Цели и результаты
Практически в любом определении менеджмента присутствует понятие «цель» или «результат». Безусловно, управление ради управления – вещь бессмысленная. Даже муштра на плацу до изнеможения имеет под собой совершенно конкретную цель и определённый результат.
Важно понимать, что означают эти понятия в рамках отношений с подчинёнными. По сути, связка «начальник/подчинённый» – это минимальная бизнес-ячейка, неделимый элемент системы, в котором присутствует менеджмент. Нет этой связки – и мы имеем дело с индивидуальным предпринимательством или ремесленничеством без наёмных работников и подмастерий.
Если исходить из того, что начальник оказывает воздействие, а подчинённый в результате изменяет свою деятельность (например, начинает выполнять некую работу), то в этой связке «цель» всегда принадлежит начальнику, «результат» – подчинённому. Речь не идёт о том, что один другому говорит: «Ты греби правым веслом, а я левым. Раз-два, раз-два!» Речь именно о том, чтобы каждый занимался своим делом.
Конгруэнтность цели и результата – это норма.
Другими словами, чтобы результат соответствовал цели, у начальника и подчинённого представление о конечном итоге деятельности должно быть одинаковым.
Следовательно, если понимание цели присутствует только в голове начальника, и он не владеет искусством передачи мыслей на расстоянии, подчинённый не сможет обеспечить требуемый результат.
Отсюда логически вытекают следующие определения:
Цель – это чёткое описание требуемого результата.
Результат – это то, что реально получено и соответствует поставленной цели.
Таким образом, обязанность начальника дать подчинённому чёткое понимание того, что требуется, а обязанность подчинённого – осознать цель и обеспечить результат. Это норма. Как сформулировать цель и проконтролировать наличие результата, разберём позже.
Но ведь возможна и другая ситуация. Представьте такую картину: у вас есть цель, нужен конкретный результат, вы мысленно перебрали всех подчинённых, вздохнули тяжело, закатали рукава и… сделали сами.
Обычно так бывает либо когда не хватает свободных рук, либо когда эти руки (возможно, лишь как вам кажется) «кривые», то есть не хватает уровня квалификации.
За исключением случаев, когда вы – фактически старший специалист с дополнительными функциями руководителя, и создание результатов собственными силами – ваша обязанность, это происходит ещё по двум причинам.
Первая – неуправляемость подчинённых. «Ой, сейчас начнутся отговорки, объяснения, почему это сделать невозможно и прочая ерунда. Я лучше уж сам», – приходит в голову мысль, и начальник вместо того, чтобы «управление управлять» начинает «работу работать». Убеждён, что практически нет неуправляемых, есть те, кто не умеет управлять. У хорошего руководителя такой сотрудник либо меняется, либо устраняется (в смысле увольняется).
К сожалению, для части руководителей подход «хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам» является единственным выходом. Ведь ответственность за результат никто не снимал. Но чаще всего, это прикрытие собственной управленческой некомпетентности и самооправдание размера заработной платы: «я же работаю, не жалея сил». Да, но своей ли работой вы в этот момент занимаетесь?
Тут может возникнуть возражение: «я мало кого могу уволить и заменить на другого, да и взять специалистов негде». Чуть позже поговорим о кадровой политике, в дополнительных материалах вы найдёте и технологию найма сотрудников, будут разобраны и вопросы, касающиеся ваших полномочий. Уволить – далеко не лучшее решение. Рост управляемости и компетентности подчинённых во многом зависит от компетентности самого руководителя. Опять же: практически нет необучаемых, есть неумеющие учить. Просто придётся над этим работать. Возможно, сейчас и надо сделать самому, но превращать это в подход, в систему, опасно.