Новые подходы к управлению затратами и ценообразованием
Шрифт:
В массовом и крупносерийном производстве применяется подетальный метод калькулирования. Детализация затрат на производство учитывается в разрезе отдельных изделий (деталей, узлов и т. д.), а себестоимость единицы готовой продукции является суммой себестоимостей составляющих ее деталей (комплектующих, узлов и т. д.).
Подетально-операционным методом называется метод определения себестоимости продукции, при котором учитываются все расходы по всем операциям по одной детали при условии достаточно длительного цикла обработки, т. е. учет затрат ведется по отдельным деталеоперациям.
Как в отечественной, так и в мировой практике применяется метод калькуляции себестоимости, который называется директ-костинг. В основе этого
Метод директ-костинга определяет производственную себестоимость как сумму переменных прямых и косвенных затрат, при этом постоянные расходы полностью относятся на себестоимость реализованной продукции. Считается, что применение этого метода не только приводит к оптимизации контроля затрат и выявлению путей их снижения, но и упрощает сам процесс учета.
Глава 2. Стратегическое управление затратами в условиях кризиса
2.1. Сущность стратегического управления затратами
В предыдущей главе мы говорили о затратах, необходимости их учета, анализа и планирования. В принципе, все перечисленное и является управлением затратами предприятия. Без этого невозможно не только долговременное планирование деятельности предприятия, но и просто обеспечение его нормального функционирования в условиях рыночной экономики. Сейчас мы попробуем разобраться, в чем же отличие методов управления затратами, о которых мы говорили ранее, от того, что называется стратегическим управлением затратами. Вопросу об именно стратегическом управлении затратами посвящено немало специальной литературы, в том числе переводов англоязычных экономистов. Мы попробуем обсудить этот вопрос на более доступном и менее специфическом уровне. С исторической и экономической точки зрения то, что стратегическое управление в отечественной практике не получило такого же пристального внимания, как, например, в США или Японии, вполне понятно. Сначала – экономика, основанная на государственном планировании, с принятием волевых решений, основанных нередко не на экономической, а на политической целесообразности. Потом – «дикий» рынок, установка на получение сиюминутной прибыли, а еще лучше сверхприбыли, без долгосрочных планов, без уверенности в будущем собственного бизнеса. Было бы, конечно, несколько наивно утверждать, что сейчас, когда рыночные отношения в нашей стране принимают все более цивилизованный характер, отечественные предприниматели абсолютно уверены в завтрашнем дне. Рыночная экономика дает не только определенную свободу действий, что позволяет успешно развивать бизнес, но и предполагает немалый риск, связанный и с конкурентной борьбой, и с проблемами в мировой экономике, что наглядно показал конец 2008 г. Однако кризис или нет, а экономика продолжает жить, и, чтобы не только выжить, но и развиваться, необходимо думать о будущем, а следовательно, планировать.
Итак, что такое стратегическое управление затратами и чем оно отличается от постоянного процесса управления затратами на производстве? Вкратце можно сказать, что стратегическое управление – явление более широкое, более общее. Если в процессе планирования затрат предприятия учитываются факторы производственно-хозяйственной деятельности внутри предприятия, то стратегическое управление предполагает взаимосвязь деятельности предприятия с другими звеньями рынка – поставщиками, потребителями и т. д. В отличие от планирования внутрихозяйственной деятельности предприятия стратегическое управление предполагает не просто стабильное положение, а достижение устойчивого преимущества перед конкурентами.
Но, идет ли речь о повседневных управленческих задачах или о долгосрочных планах, основой планирования и управления являются учет и анализ. По сути, анализ затрат позволяет оценить экономическую эффективность принятых управленческих
Таким образом, мы подходим к выводу о том, что учет на предприятии выполняет одновременно несколько функций. Во-первых, это учет фактических затрат и полученной прибыли, который в свою очередь служит материалом для анализа текущей деятельности предприятия. Во-вторых, на основе этого анализа принимаются управленческие решения, так сказать, краткосрочного характера, направленные на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. И, в-третьих, анализ в совокупности фактических, планируемых и альтернативных затрат является базой для разработки и внедрения деловой стратегии предприятия.
Стратегическое управление деятельностью предприятия включает в себя:
1) формулировку общего направления, стратегии деятельности предприятия;
2) распространение информации об общем стратегическом направлении на предприятии;
3) разработку и внедрение подробного «пошагового» плана, направленного на претворение стратегических задач в жизнь;
4) разработку и внедрение методов и системы учета и контроля за успешным осуществлением разработанного плана.
Для формулирования стратегического направления деятельности проводится тщательный и всесторонний анализ данных бухгалтерского и управленческого учета. На основе анализа выявляются наиболее эффективные и перспективные стратегии, а недостаточно экономически обоснованные или не предполагающие соответствующей финансовой отдачи исключаются.
Формирование отчетности играет немаловажную роль и в распространении информации о стратегическом направлении деятельности. Выявляется ряд показателей, наиболее значимых для воплощения принятой стратегии, и отчеты, акцентирующие на них внимание управленческого звена, являются важным информативным фактором. Однако не следует пренебрегать и другими способами информации. Стратегические решения принимаются, безусловно, на уровне руководящего звена, но общий смысл поставленных задач, перспектива развития предприятия должны быть понятны всем, в том числе и исполнителям, не принимающим решений. Выше мы уже высказывали точку зрения о том, что осмысленное выполнение поставленных задач и их понимание независимо от уровня и статуса работника приносят гораздо больше пользы, чем простое «исполнительство».
При разработке тактических программ, направленных на поддержание и развитие выбранной стратегии, данные бухгалтерского и управленческого учета служат основой для финансово-экономического анализа, позволяющего оценить с высокой долей вероятности наиболее эффективные из этих программ.
Контроль за выполнением и эффективностью действия предпринятых тактико-экономических шагов, направленных на осуществление стратегии развития предприятия, основывается в первую очередь на таких факторах, как соответствие плановых и фактических показателей – расходных смет, нормативных затрат, планов и отчетов по прибылям и убыткам. Как мы уже говорили, экономический эффект от долгосрочных стратегических решений чаще всего не бывает сиюминутным, он не проявляется немедленно с момента претворения планов в жизнь, и тем не менее оперативность и достоверность учета на этой стадии чрезвычайно высоки.
Так как само построение учета на предприятии направлено на осуществление успешной деятельности предприятия, система учета должна соответствовать общей стратегии развития предприятия.
Мы не напрасно подчеркиваем связь управленческого и бухгалтерского учета с общей системой управления на предприятии. Учет – это информация, без которой невозможны ни управление, ни планирование.