Нравственное лидерство
Шрифт:
Ложное смирение – прибежище малодушных. Священник и богослов Сергий Булгаков ещё в 1924 году писал: «Cколь много малодушествуем мы о своей греховности, которая заслоняет перед нами от нас же самих наш истинный образ (…). Мы отказываемся вести борьбу с собой за себя самих (…). Будь ответствен пред даром жизни и пред даром этого мира (…). Господь всем вверил свои таланты и со всех спросит жатву его (…). Наша леность пользуется всякими предлогами для успокоения и самообмана, таким предлогом является здесь действительная, а чаще и мнимая скромность. Скромность не есть единственная и даже высшая добродетель: всё хорошо на своём месте и в свою меру, есть ещё и дерзновение, и есть святое безумие любви». [26]
26
С.
Смирение – не скромность, а правдивость.
Ложное смирение – порок, резко противоречащий человеческому достоинству. Подобное «смирение» имел в виду Ницше, когда назвал христианскую мораль «моралью рабов».
«Ложное смирение очень удобно, – пишет Эскрива, – ты такой “смиренный”, ты не претендуешь на права… Да ведь это обязанности!» [27]
Человек подлинно смиренный видит себя таким, каков он есть на самом деле. Он признаёт свои слабости и недостатки, но видит также свои силы и таланты. «Презирать дары, данные нам Богом, – не смирение, а неблагодарность», – пишет Фома Аквинский [28] .
27
Х. Эскрива, Путь, № 603.
28
T. Aquinas, Summa Theologiae, II, q.35, a.2 ad 3.
Латинское слово humilitas (смирение) происходит от humus – гумус, или перегной. Гумус – важный критерий при оценке плодородности почвы. Смирение – плодотворность, а не самовыхолащивание и бесплодие.
«Смирение и великодушие, – говорит Йозеф Пипер, – не только не исключают друг друга, но находятся друг с другом в родственном отношении (…). Смирение, не способное вынести внутреннее напряжение от сосуществования с великодушием, – не истинное смирение» [29] .
29
J. Pieper, Fortitude and Temperance. New York: Pantheon Books, 1954, pp. 99–100.
В силу своего подлинного смирения великодушный человек смеётся над собой добродушно. Малодушный же человек смеётся иронично. Гордец не смеётся вовсе.
В коллективе лидер практикует смирение, когда соблюдает три принципа: вовлечённость, коллегиальность и преемственность.
Вовлечённость
Лидер привлекает, а не подталкивает; учит, а не приказывает; вдохновляет, а не упрекает. Лидер не столько проявляет власть над другими, сколько даёт другим возможность проявить себя.
Лидер побуждает всех членов своей команды высказывать своё мнение и активно участвовать в решении общих задач. Право высказаться и право голосовать – это разные вещи. Вовлечённость – нравственный принцип; демократия – принцип юридический. Вовлечённость возможна и в самых вертикальных структурах.
Лидер не вмешивается в работу своих подчинённых без особой причины. Однажды президент США Томас Джефферсон сказал Пьеру Дюпон де Немуру, основателю промышленного гиганта, по сей день носящего его имя: «Мы оба смотрим на людей как на своих детей и любим их с родительской нежностью. Но вы любите их как младенцев, которых боитесь отпустить на свободу без нянек» [30] .
30
См. J.O’ Toole, Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership. New York: Ballantine Books, 1995, p. 32.
Лидер не выполняет работу подчинённого вместо него. Те, кого излишне опекают, ничему не учатся и только теряют самоуважение.
Лидер охотно делегирует полномочия. Он делегирует, не потому что ему не хватает времени на всё, а потому что хочет учить и воспитывать людей. Делегируя, лидер сохраняет интерес к поставленной задаче, но при этом дистанцируется от неё, чтобы подчинённый мог заняться ею вплотную.
В делегировании полномочий лидер практикует множество добродетелей: благоразумие (он должен понять, кому можно делегировать, кому – нет), смелость (он идёт на риск), самообладание (он дистанцируется от задачи), справедливость (если сотрудник созрел к принятию решений, делегировать ему полномочия – вопрос справедливости), великодушие (он призывает сотрудника к творчеству, даёт ему возможность проявить себя) и смирение (он служит ему, воспитывая его и умножая в нём чувство свободы и ответственности).
«Вовлечённость, – говорит Уоррен Беннис, – заставляет сотрудников почувствовать, что они находятся в самой гуще событий, а не на периферии. Это позволяет им чувствовать и действовать, как “собственникам” компании» [31] .
Чем более вовлечённость укоренена в корпоративной культуре, тем больше центров лидерства возникает. Там, где вовлечённость не практикуется, творческие люди уходят, посредственности остаются, а доверие, энтузиазм и инициатива засыхают на корню.
31
W. Bennis and J. Goldsmith, Learning to Lead: A Workbook on Becoming a Leader. London: Nicholas Brealey Publishing, 1997, p. 5 and p. 8.
Коллегиальность
Коллегиальность – это вовлечённость не простых сотрудников, а лиц, принимающих решения.
Благоразумные решения обычно принимаются коллегиально: пять человек, работающих вместе, видят больше и дальше, чем один. Но для лидера коллегиальность – это прежде всего способ служения каждому члену команды. Посредством коллегиальности лидер развивает в них чувство свободы и ответственности: каждый участвует в принятии решений, и каждый отвечает за результат.
Лидер служит своей команде и каждому из её членов в отдельности:
– Он печётся о том, чтобы каждый член команды стремился прежде всего не к удовлетворению своих амбиций, а к исполнению всеобщей миссии.
– Он побуждает молчаливых выражать своё мнение, даже если оно не совпадает со мнением большинства.
– Он заставляет упрямых время от времени уступать.
– Он сдерживает болтливых, пресекая бесцельные отступления.
– Он помогает пессимистам увидеть положительные стороны каждого предложения.
– Он всегда подвергает сомнению мнение большинства.
Лидер добровольно отказывается от своего мнения (если речь не идёт о принципиальных вопросах), когда команда принимает решение, противоположное его позиции. Если впоследствии дело принимает дурной оборот, он не говорит: «Этого не произошло бы, если бы вы меня послушали». Он активно участвует в реализации всех принятых решений, даже тех, против которых он голосовал, и разделяет ответственность за них со своими коллегами.
Коллегиальность позволяет развиваться лицам, принимающим решения, и защищает организацию от диктатуры. В долгосрочной перспективе единоличное управление неэффективно: подчинённые не приобретают навыков руководства и не воспитывают в себе чувство свободы и ответственности.