Обнаженный бизнес

Брэнсон Ричард

Чтобы растения расцвели, их нужно поливать, а чтобы то же самое произошло с людьми, их нужно воодушевлять. Возможно, это банальность, ну и что? Зато это работает. Когда кто-то хорошо отзывается о каком-либо из начинаний Virgin, я чувствую себя на седьмом небе. Мне это льстит. Я не разучился удивляться, когда получаю блестящий результат. За все годы работы мы стали более толстокожими, но, хочется верить, мы не утратили чутьё и делаем всё правильно. Если после тридцати с небольшим лет успеха в бизнесе в мой адрес поступит критика от несведущих людей, я буду последним глупцом, если начну отчитывать своих сотрудников. Говорят, бизнес – это игра не на жизнь, а на смерть. Согласен, это жёсткая игра, но всё же здесь более уместно слово «соревнование». Да,

иногда люди ведут нечестную игру. Но за все годы работы Virgin у меня не пропала привычка благодарить и хвалить людей. Я был воспитан в Англии, мои родители часто хвалили меня и воодушевляли. С какой стати я буду вести себя с другими людьми иначе?

В нашем бизнесе мы проповедуем философию воодушевления. Мы очень редко критикуем своих сотрудников. Если кто-то из них совершает ошибку, обычно мне не приходится ему на это указывать. Он сам знает о своём промахе.

Одна из моих слабых сторон заключается в том, что мне очень сложно сказать человеку, что мы больше не нуждаемся в его услугах. Это неприятная обязанность, но от неё никуда не деться. Если у вас маленькая компания, важно делать это самому. Лучше сообщить человеку об увольнении лично, чем поручить этот разговор кому-нибудь другому. Думаю, лучше самому объяснить человеку причину его увольнения, тем самым вы поможете ему двигаться дальше.

Если вам понравилось увольнять людей, наверное, с вами что-то не в порядке. Джек Уэлч не видит ничего страшного в том, чтобы периодически увольнять людей, занимающих менее ответственные должности. Алан Шугар и Дональд Трамп тоже не боятся увольнять подчинённых, хотя сомневаюсь, что они делают это так, как нам это преподносят в телешоу «Кандидат». Меня всегда отталкивает вид абсолютной власти, с которой менеджеры иногда говорят о принятии и увольнении людей на работу. От старшего управляющего Apple частенько можно услышать такую фразу об увольнении: «Уж лучше я укажу им на двери, чем окажусь в заднице». У меня совсем иная философия. Я думаю, что к увольнению нужно прибегать только в качестве крайней меры.

Если сотрудник нарушил какое-либо строгое правило или нанёс ущерб вашему бренду, то он должен покинуть компанию. Во всех остальных случаях вначале хорошо подумайте. Действительно, сегодня это как никогда необходимо. Но если уж вы приняли решение об увольнении, вам предстоит досконально изучить трудовое законодательство. Это не особенно приятная процедура, однако люди, занимающие руководящие должности в силах пережить этот кошмар. Каждый сотрудник должен быть на своём месте. Если кто-то не справляется со своими обязанностями, предложите ему другую, более подходящую должность в другой сфере бизнеса. Вы удивитесь тому, как быстро люди меняются в лучшую сторону, попадая в нужное окружение, и не повторяют прежних ошибок, получая второй шанс. Если вы повысили сотрудника в должности, а он не оправдал ваших ожиданий – что случается довольно часто, – лучше предложить ему его старую работу, чем уволить. Ведь это вы совершили ошибку, возложив на него слишком большие надежды. В этом нет его вины.

Сегодня многие компании называют себя «семьями». Зачастую это определение попросту придумано пиарщиками компании и не соответствует действительности. Однако компании всё же могут быть настоящими семьями, и это замечательный подход к бизнесу, и Virgin преуспела в создании своих корпоративных семей. Мы добились этого благодаря тому, что всегда помнили: важен не только практический результат. Члены семьи многое друг другу прощают и вместе решают свои проблемы. Семейная жизнь требует усилий и терпения со стороны каждого её члена. Нужно спокойно встречать невзгоды. Нужно уметь ужиться даже с трудными членами семьи. Ведь это родные вам люди, и вы не можете выбросить кого-то на улицу.

Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем большая ответственность ложится на ваши плечи, и вы должны справляться со всеми своими обязанностями. В футболе, если команда выходит из Премьер-лиги или не попадает в Лигу чемпионов, это может оказаться для неё настоящей катастрофой. Совет директоров

и президент клуба должны найти виновных, и зачастую козлом отпущения становится тренер команды. Уволить тренера легко. Однако сложно быть уверенным в том, что человек, которого вы берёте на работу, лучше того, кого вы увольняете. В футболе такое часто случается.

Я много раз слышал о том, что, когда генеральные и исполнительные директора или руководители крупных компаний допускают какую-то ошибку в бизнесе, инвесторы этих компаний настаивают на том, чтобы руководство ушло в отставку. Так, в США, например, Анжело Мозило, главный исполнительный директор Countryside Financial, директор Citigroup Чак Принс и директор Merrill Lynch Стэн О'Нил ушли со своих постов, получив компенсацию в размере 100 миллионов долларов, несмотря на то что их бизнес пострадал от ипотечного кризиса.

Сегодня слишком часто руководители высшего ранга получают огромные выплаты и уходят от дел, предоставляя другим исправлять свои ошибки. Я думаю, всё должно быть иначе. В большинстве случаев лидеры должны оставаться на занимаемых ими должностях до тех пор, пока не решатся все проблемы – или не найдётся правильное решение, – и только потом они могут подать в отставку, забрав часть денег, которые смогли заработать.

Настоящее лидерство заключается и в том, чтобы спокойно и ясно уметь объяснить, почему было принято то или иное решение.

Особенно это касается крупных компаний, в которых штат сотрудников и количество должностей достаточно велики. Чтобы бизнес мог выстоять в условиях сильного давления, необходимо действовать решительно. Но когда в компании из-за избытка должностей проводится сокращение штата, это может уязвить гордость и самооценку многих трудолюбивых сотрудников.

После атаки террористов Нью-Йорка и рейса 93 авиакомпании United Flight 11 сентября 2001 года наш «военный совет» собирался каждый день для обсуждения происходящих событий. По заметкам в своей записной книге я вижу, что мои первые телефонные звонки – из сотен звонков, сделанных в первые часы после катастрофы, – были адресованы нашим банкирам, чтобы проинформировать их о состоянии денежной наличности, а также правительству Великобритании, чтобы обратиться к ним за поддержкой и способствовать выработке общего подхода. Нужно было открыто поговорить с другими авиакомпаниями, чтобы иметь целостную картину событий, но нам необходимо было антимонопольное алиби: мы не хотели, чтобы нас обвинили в сговоре. Я позвонил мэру Нью-Йорка, чтобы выразить свои соболезнования.

Трансатлантические перелёты были приостановлены, и я обратился к министру транспорта Стивену Байерсу с просьбой не допустить того, чтобы британские авиакомпании потеряли свои позиции, ведь американское правительство поддерживало своих национальных авиаперевозчиков. Мы не получили той поддержки, которую получили американские авиакомпании, мы не могли воспользоваться и не воспользовались главой 11 Кодекса США о банкротстве. Если бы Virgin Atlantic не предприняла решительных действий после атаки на башни-близнецы, нам пришлось бы выйти из бизнеса. Мы пересмотрели политику выплат за наши самолёты по банковскому займу и сделали всё возможное для снижения всех расходов. Мы были вынуждены на треть сократить рейсы в США, поэтому начали искать новые международные направления, такие как Нигерия, Индия и Китай. Вдруг перед нами встала проблема: мы должны были сократить 1200 сотрудников Virgin Atlantic. Это было первым массовым сокращением штата в истории Virgin. Мы предложили нашим сотрудникам частичную занятость, совмещение должностей и неоплачиваемый отпуск. Мы пытались найти им работу в других сферах нашего бизнеса. Наши директора принимали жёсткие решения, которые обидели многих людей, но мы дали слово вернуть их в компанию, как только дела пойдут на поправку. И, слава богу, ситуация изменилась: многие из наших сотрудников вернулись.