Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE
Шрифт:
Кто-нибудь в вашей организации сделал выступление, запомнившееся надолго? На которое ссылались бы, скажем, спустя год?
А вы как руководитель объясняли своим подчиненным, что это очень хорошо, когда кто-нибудь встает и говорит: «Мы потерпели провал, повели себя неправильно в том-то. Не допускайте подобного. Для нас это был хороший урок»?
Уэлч не скрывал, что понимает людей, совершающих ошибки; даже умные люди учатся на ошибках. И делятся своим печальным опытом с друзьями.
Дейв Ниссен, один из руководителей бизнеса в GE, создал очень успешную компанию – Global Consumer Finance, проведя ряд сделок по поглощению. (Теперь
Мы с Джеком обсуждали программу предстоящего собрания – это было в конце 90-х, я почти ничего не мог сказать о Ниссене, потому что мало его знал.
– Джек, он замечательный человек.
– Да. Немного чудак. Но человек замечательный. Презентация была потрясающей. Минуту Дейв уделил описанию бизнеса, который создал; речь шла о пятнадцати миллиардах долларов. А потом сказал:
– Мы построили этот бизнес посредством поглощений.
В чем-то мы поступали умно, в чем-то глупо. Мне понадобится минут десять, чтобы рассказать, что следует и чего не следует делать при проведении таких сделок. Первое: тщательное обдумывание. Будьте осторожны. (Далее следовало перечисление того, на что следовало обратить внимание.) Второе. Действуйте хитро и умно. Не раскрывайте своих идей. Продумывайте сроки. (И снова перечень важных пунктов.) Третье. Вопросы HR. Проявляйте осторожность. Вот что вам необходимо сделать… А вот этого никогда не делайте…
Все это происходило почти десять лет назад, и может быть, я неточно передал отдельные мысли Ниссена, но я хорошо помню, что, сидя в конце зала, сказал себе тогда: «Вот такими должны быть все презентации».
Я был далек от этой темы, но видел, как около шестисот человек из GE, которым рано или поздно пришлось бы столкнуться с вопросами поглощения бизнеса, стремительно записывали каждое слово.
Знаток, искушенный в этих вопросах, раскрывал своим коллегам то, что им могло пригодиться в будущем.
Больше тысячи глаз и ушей были прикованы к этому спокойному, скромному чудаку, который рассказывал им о вещах, способных повлиять на успешность их бизнеса, карьеру и на их жизнь.
Этот чудак был учителем, членом команды, коллегой по работе и просто замечательным человеком.
В самом начале выступления следует сказать о своем успехе, потратив на это максимум одну минуту; а потом следует восемь-девять минут говорить о том, почему этот успех оказался возможным. Что вы сделали правильно, а что нет. Все это должно быть в вашем выступлении.
68. Тест на скуку. А как у вас с этим?
Уэлч и Фрэнк Дойл – наш исполнительный вице-президент по PR – установили критерии выступлений на Корпоративном исполнительном совете (КИС) – ежеквартальном собрании тридцати-сорока высших основных руководителей компании. Они назвали их тестом на скуку; и прежде чем быть включенным в программу, вам необходимо было ответить на вопрос: «Не будет ли эта тема скучна для кого-нибудь из присутствующих в зале?»
Ответ «да» или «вероятно» исключал вас из числа выступающих.
Трудно?
Внесение в выступления специфики, лучшего опыта и элемента обучения для меня как отвечающего за подготовку собраний было частью работы. Я должен был составлять повестку дня и подбирать докладчиков.
Теперь Гэри Райнеру, старшему вице-президенту и CIO [65] (и
65
Chief Information Officer – главный директор по информационным технологиям.
Некоторые выступающие были членами правления, некоторые – исполнителями, как я. Ранг не играл роли; козырями были только качество выступления, полезность идей для других и элемент обучения. Плохих докладчиков (обычно это были инженеры) не допускали в программу. Многие из них упустили свой шанс, а могли бы в свои тридцать лет выйти с выступлением перед ста пятьюдесятью членами правления в «Яме» на собрании членов правления.
А как вы относитесь к проведению теста на скуку в вашей организации?
У вас есть ответственный за вопросы коммуникации, который самостоятельно организует собрания, составляет повестку дня, почти не прибегая к вашим указаниям и вмешательству? Вы приходите на эти собрания с важным видом и впадаете в сон от никому не нужной чепухи? А потом слушаете льстивые речи на приемах и за ужином? Так вы представляете себе процесс коммуникации в своей организации и такой представляете роль лидера? Ознакомьтесь с повесткой. Собрание рассчитано всего лишь на два часа. Разве нельзя найти на него времени? Вы можете изменить правила игры в своей компании? Вы делаете сами то, чего хотите от других? Не упускаете ли возможность обратиться в своем выступлении к тем, кто может сделать вас звездой? Может, вы тупо переворачиваете сделанные в PowerPoint неразборчивые слайд за слайдом с никому не понятными анализом и примечаниями, а аудитория смотрит на вас как на инопланетянина? Советую вам не допускать подобного.
Учите людей; дайте им знание того, что они смогут применить на практике, и вы никогда не сможете после этого выступать иначе.
69. Ларри уходит
Однажды я должен был подготовить собрание в «Бока» и обсудить повестку с Уэлчем и Боссиди. Собрание планировалось на конец ноября – начало декабря.
У меня все было готово. Недели через две после того, как работа была закончена, я возвращался из спортзала и проходил мимо стола секретаря.
– Билл, а что, господин Уэлч и господин Боссиди перенесли вашу встречу на другое время?
– О чем вы?
– Разве вы не помните? Вы должны были встретиться в одиннадцать.
На часах было 11.35.
– О боже! Кто-нибудь звонил?
– Нет.
Я влетел по ступенькам вверх, и секретарь направила меня в один из конференц-залов.
Ворвавшись в зал, я невозмутимо сказал:
– Простите. Свалились некоторые дела. Вы посмотрите повестку? Это не должно занять много времени.
Я проскользнул в кресло, и тогда только они повернулись в мою сторону. Разговор у них шел о миллиардах долларов, увольнениях и найме; они разговаривали в уединенности этого зала, чтобы никто не мог их прервать и помешать им. Поэтому они даже не заметили появления такой мелочи, как я.