Одураченные случайностью. Скрытая роль шанса в бизнесе и жизни
Шрифт:
Заглянем теперь в кабинет генерального директора. Ясно, что повторяемость его действий низка. Он принимает небольшое количество (но серьезных) решений, как человек, идущий в казино, чтобы сделать единственную ставку в миллион долларов. Внешние факторы играют при этом значительно большую роль, чем в работе повара. Связь между способностями генерального директора и результатами компании весьма тонка. В некотором смысле руководитель компании может обладать не способностями, а такими атрибутами, как харизма и внешние данные, которые необходимы для успешной беседы в стиле магистра делового администрирования. Другими словами, к нему, возможно, нужно подходить с позиций проблемы «обезьяна за пишущей машинкой». Есть так много компаний, которые совершают так много действий, что некоторые из них непременно примут «верные решения».
Это очень старая проблема. Однако в связи с экспоненциальным ростом воздействий на наше общество закона «победитель получает
По очевидной причине я исключаю из рассмотрения бизнесменов: эти люди подставляют свою голову из-за какой-либо идеи и рискуют оказаться на огромном кладбище проигравших. Но генеральные директоры не бизнесмены. На самом деле они нередко просто пустые пиджаки. В мире «квантов» определение «пустой пиджак» применяется к категории людей, которые хорошо выглядят, — и только. В соответствии с этим они лучше умеют продвигаться внутри компании, нежели принимать оптимальные решения, мы называем это «знанием корпоративной политики». Лучше всего «пустые пиджаки» умеют создавать презентации в Power Point.
И тут возникает асимметрия, ведь таким руководителям практически нечего терять. Предположим, что два одинаково харизматичных близнеца — «пустых костюма» сумели подняться по корпоративной лестнице и занять одинаковые должности в двух разных компаниях. Предположим также, что у них хорошие костюмы, степень MBA и высокий рост (единственный видимый признак будущего успеха в корпоративном мире — рост выше среднего). Они втайне подбрасывают монету и случайным образом предпринимают прямо противоположные действия, приводящие к крупным неудачам одного и крупным успехам другого. В итоге мы получаем умеренно богатого, но уволенного руководителя и его чрезвычайно богатого и все еще работающего брата-близнеца. Акционеры рискуют, руководители получают вознаграждение.
Проблема столь же стара, как и лидерство. К тем, кто принимает безумные решения, но достаточно удачлив, чтобы победить, мы относимся как к героям; заблуждаясь, мы продолжаем молиться на тех, кто выиграл битвы, и презираем проигравших вне зависимости от причины поражении. Мне интересно, много ли историков в своих интерпретациях успеха используют удачу — то есть сколько из них сознают разницу между процессом и результатом.
Я настаиваю на том, что это проблема не общества, а инвесторов. Если акционеры настолько глупы, что платят кому-то 200 млн долларов за то, что он одет в хороший костюм и умеет звонить в колокольчик, как в случае Ричардом Грассо, который возглавлял Нью-Йоркскую фондовую биржу в 1995–2003 годах, то это значит, что они расстаются со своими собственными деньгами, не вашими и не моими. Это вопрос корпоративного управления.
В бюрократической экономике ситуация не намного лучше. За пределами собственно капиталистической системы предполагаемые таланты стремятся на государственные посты, туда, где валютой являются престиж, власть и социальный статус. Однако и там они распределяются непропорционально. Оценить вклад чиновников, может быть, еще труднее, чем руководителей корпораций, — и контроль за ними меньше. Председатель Центрального банка снижает процентные ставки, происходит восстановление экономики, но мы не знаем, вызвано ли оно действиями банкира или же замедлено им. Мы даже не знаем, не дестабилизировал ли он экономику тем, что выросли риски инфляции в будущем. Он всегда может дать подходящие теоретические обоснования. Ведь экономика является описательной дисциплиной, так что задним числом это сделать легко.
Может быть, проблема неискоренима. Но мы должны вложить в головы тех, кто измеряет вклад руководителей, следующее: то, что они видят, не обязательно является тем, что есть на самом деле. В конце концов именно акционеры оказываются одураченными случайностью.
Неопределенность и счастье
Ужинали ли вы когда-нибудь с человеком из пригорода Нью-Йорка, каждый день приезжающим на работу в город? Вполне возможно, что расписание электричек уже отпечаталось в его мозгу. Он четко отслеживает время и регулирует скорость пережевывания пищи так, чтобы не пропустить поезд в 19:08, ведь после этого экспресс-поездов больше нет, и ему придется ехать на местном в 19:42, что крайне нежелательно. Он оборвет разговор сразу после 18:58, быстро пожмет вам руку и исчезнет из ресторана, чтобы, проявив максимальную расторопность, вскочить в свой поезд. Ну и конечно, счет придется оплачивать вам. Поскольку вы еще не кончили ужинать и счет еще не принесли, воспитание заставит вас сказать ему, что вы заплатите сами. После чего вы в одиночестве допьете свой эспрессо без кофеина, глядя на его
А теперь освободите его от расписания — или сделайте случайным время отправления поездов, чтобы они больше не подчинялись фиксированному и известному графику. С функциональной точки зрения то, что вы не знаете, и то, что случайно, — одно и то же, так что для проведения эксперимента вам не придется просить Управление пассажирского транспорта города Нью-Йорка сделать случайным время отправления поездов: просто предположите, что ваш собеседник не знает, когда они уходят. Все, что он знает, — это то, что они отправляются, скажем, каждые тридцать пять минут. Что он делал бы при таком сценарии? Хотя за ужин, возможно, все равно пришлось бы платить вам, он позволил бы себе съесть его в естественном темпе, потом лениво дошел бы до ближайшей станции, где и ждал бы появления следующего поезда. Разница во времени между этими двумя ситуациями составила бы ненамного более четверти часа. Еще один способ увидеть контраст между известным и неизвестным расписанием — это сравнить положение этого человека с тем, кто после такого же ужина уезжает домой на метро, на аналогичное расстояние, но без известного и фиксированного расписания. Использующие метро свободнее в своем графике, и не только из-за большей частоты поездов. Неопределенность защищает их от самих себя.
В главе 10 на примере буриданова осла показано, что случайность не всегда нежелательна. Из этого примера становится ясно, что некоторая степень непредсказуемости (или недостаток знания) может быть полезна нашему неполноценному виду. Слегка случайное расписание удерживает от оптимизации и избыточной эффективности, особенно там, где они не нужны. Небольшая неопределенность могла бы сделать ужин более расслабленным и позволила бы забыть о прессинге времени. Человек стал бы действовать по принципу разумной достаточности, а не достижения максимума (в главе 11 обсуждался термин «разумная достаточность», предложенный Саймоном и отражающий смесь удовлетворительного и максимального) — исследования счастья показывают, что те, кто живет под самими себе навязанным прессом оптимальности получаемого удовольствия, испытывают значительный стресс.
У различия между живущими по принципу разумной достаточности и оптимизаторами есть несколько аспектов. Мы знаем, что люди, предрасположенные к счастью, склонны быть ближе к разумной достаточности, они имеют неизменные взгляды относительно того, чего хотят в жизни, и способны остановиться, получив удовлетворение. Их цели и желания не меняются с жизненным опытом. Они не склонны испытывать эффект «внутренней бегущей дорожки», постоянно пытаясь увеличить потребление товаров в поисках все более высоких уровней совершенства. Другими словами, они и не скупы, и не алчны. Для сравнения, оптимизатор — это человек, который сорвется с насиженного места и изменит официальное место жительства только для того, чтобы сократить размер уплачиваемых налогов на несколько процентов. (Вы могли бы подумать, что конечной целью более высокого дохода является свобода выбора места проживания; но на самом деле оказывается, что богатство лишь усиливает зависимость таких людей!) С ростом богатства они видят все больше недостатков в приобретаемых ими товарах и услугах. Кофе недостаточно горячий. Повар больше не заслуживает трех звезд, присвоенных ему путеводителем Michelin (надо написать в редакцию). Стол слишком далеко от окна. Люди, поднявшиеся до важных должностей, обычно страдают от плотного графика: на все выделено определенное время. А когда они путешествуют, все «организовано» с намерением оптимизировать, включая ланч в 12:45 с президентом компании (стол не слишком далеко от окна), тренажерный зал в 16:40 и оперу в 20:00.
Причинно-следственная связь неясна, и остается открытым вопрос, то ли оптимизаторы несчастны, потому что постоянно ищут лучшие условия сделки, то ли несчастные люди склонны все оптимизировать из-за своих невзгод. Похоже, что при любых обстоятельствах случайность действует как лекарство или как новокаин!
Я убежден, что мы не предназначены для четких и строгих расписаний. Мы созданы жить как пожарные, когда между вызовами есть время для неспешных прогулок и размышлений под защитой надежной неопределенности. К сожалению, некоторые люди могут быть насильно превращены в оптимизаторов, как ребенок из состоятельного предместья, выходные дни которого поделены между карате, уроками игры на гитаре и религиозным образованием. Я пишу эти строки в медленном поезде в Альпах, в комфортабельной изоляции от путешествующих людей из мира бизнеса. Вокруг меня или студенты, или пенсионеры, или те, у кого нет «важных встреч», следовательно, они не боятся, что потеряют время. Чтобы попасть из Мюнхена в Милан, я вместо самолета сел на поезд, идущий семь с половиной часов, чего ни один уважающий себя бизнесмен не сделал бы в рабочий день, и теперь я наслаждаюсь атмосферой, не загрязненной выжатыми жизнью людьми.