Окружи себя лучшими
Шрифт:
Рис. 12.1. Три фильтра позволяют отсеять большинство неподходящих кандидатов
А плохая вот: чем больше у нас фильтров, тем выше вероятность ошибочно отсеять хорошего кандидата. Вы ошибаетесь в 10% случаев, и один отличный работник обязательно окажется забракован. Останется девять самородков. Второй и третий интервьюеры выкинут еще двоих. И получается, что даже у трех сверхопытных «вице-богов» вероятность «ложноотрицательного» результата составляет 27% (см. рис. 12.2).
Рис. 12.2.
А теперь представим себе, что будет, если вслед за вами оценкой займутся другие и к схеме добавится четвертый, пятый, десятый фильтр — по числу работников в вашей компании. А если к делу подключатся неподходящие люди — те самые средние и плохие интервьюеры, о которых я рассказывал в главе 11? Плохой оценщик — не просто обезьяна, а обезьяна, которая вооружена автоматом и отстреливает кандидатов наугад. Допустите такого человека к принятию решений — и это уже никакая не демократия. Это анархия.
Несколько лет назад я объяснял все это декану одной школы бизнеса. Он покивал: «Да, теперь я понимаю, что у нас не так. Каждый имеет право голоса, и все голоса равны, поэтому мы редко принимаем не тех — но нередко отсеиваем кандидатов, которые становятся профессорами и звездами других заведений».
Да, нанять или повысить человека, который будет работать из рук вон плохо, — хуже, чем проглядеть будущую звезду. Но при нынешней конкуренции за таланты менеджер, у которого отличные кандидаты отсеиваются, в долгосрочной перспективе обречен на провал.
Как же создать «аристократию»?
Первым делом ищите людей, понимающих, что требуется для успешной работы на конкретной должности в конкретной организации, для которой вы подбираете человека. Чтобы добиться поддержки и ответственного отношения к делу, можно обратиться к будущему руководителю кандидата (может, это вы), его руководителю и надежному специалисту по HR, который уже работал с данной областью. Пусть у вас будет три отличных интервьюера. Я считаю это адекватным компромиссом. По-моему, 27%-ная вероятность упустить отличного работника — вполне пристойная плата за то, чтобы с вероятностью 99% — то есть почти наверняка! — добиться успеха и одним махом отсеять всех негодных кандидатов.
Во-вторых, выбирайте только тех, кто сам заинтересован в тщательной оценке и в удачном выборе — потому ли, что ему это выгодно, или потому, что ему просто очень нравится помогать другим. Это одно из ключевых отличий отличного интервьюера от очень плохого, что и подтверждается более чем полувековыми исследованиями67.
И наконец, пусть все ваши помощники овладеют лучшими техниками оценки, в том числе структурированным интервью и техникой проверки рекомендаций. Если на обучение времени нет, поделитесь с ними тем, чему вас научила эта книга. Даже из обезьяны с автоматом порой можно сделать «вице-бога» — надо только как следует постараться.
Глава 13
Результативность в решениях о найме
Возможно, вам удалось принять несколько отличных решений, связанных с людьми. Может, и кто-то из ваших знакомых справился с этой задачей. Но можете ли вы — и они — быть уверены, что удастся повторить этот успех еще раз? Действительно ли вы и ваши соратники в вопросах оценки достигли статуса «вице-богов», всегда судите о людях верно и ваше мнение всегда заслуживает доверия? Или ваш коллективный успех — случайное благоприятное стечение обстоятельств? Ответить на эти вопросы не так-то просто. К счастью, есть одно решение, и искать его следует в бейсболе.
В первом абзаце ставшей уже классикой статьи «Как принимать решения, связанные с людьми», опубликованной в 1985 г. журналом Harvard Business Review, покойный Питер Друкер ввел идею «среднего показателя найма»68. «Менеджеры плохо умеют принимать решения о найме и повышении, — писал он. — Судя по всему, их средний показатель составляет не более 0,333. Максимум 1/3 их решений верны, 1/3 — минимально эффективны и еще 1/3 абсолютно ошибочны». Более 20 лет спустя бывший глава GE Джек Уэлч и его жена Сюзи, бывший редактор Harvard Business Review, соавторы книги «Победитель», посвятили этой идее целую колонку в Business Week. Один из читателей, компания которого намеревалась увеличиться в будущем году вдвое, прислал им по электронной почте письмо, где просил совета о том, как отбирать персонал в столь динамично развивающейся ситуации69.
Естественно, Уэлчи первым делом заявили, что читателю следует как «Отче наш» заучить правила принятия решений о людях, а именно: убедиться, что ценности кандидата совпадают с ценностями организации, провести ряд интервью, тщательно проверить рекомендации. Но на этом они не остановились, и следующий их совет был — отследить результативность в принятии решений о найме каждого участника процесса, чтобы те, кто лучше всего умеет распознавать таланты, оставались в деле, а те, кто умеет делать это хуже всех, отошли на задний план. Каждый, кто интервьюировал кандидата, должен был дать свою оценку — «брать» или «не брать». Вариант «не могу сказать точно» не допускался. Через полгода непосредственные руководители новых сотрудников должны были оценить уровень их эффективности: ниже ожидаемого, ожидаемый, выше ожидаемого. Затем компания вычисляла адекватность решений каждого интервьюера. Если некий менеджер одобрила десять кандидатов, а полгода спустя восемь из них показали надежный средний или выше среднего результат, то результативность в принятии решений о найме этого менеджера составляет 0,8 и ее всегда будут привлекать для подбора и найма новых сотрудников.
Прием прост, но имеет минимум четыре серьезных достоинства. Во-первых, он позволяет оценить интервьюеров и отделить зерна от плевел, точнее, «вице-богов» от «обезьян с автоматами», которые нанимают или отвергают кандидатов без какой-либо системы. Во-вторых, исключается инерция: вы вынуждены проверять качество решений достаточно рано, не дожидаясь, пока неудачные варианты начнут отравлять среду. В-третьих, интервьюерам приходится относиться к делу серьезно; как выразились Уэлчи, «если тот, кто принимает решение, знает, что в конце концов отвечать ему — и что результат будет выражен вполне ясно и в цифрах, — то интервью перестанет быть болтовней ни о чем и превратится в серьезную беседу»70. И наконец, при таком положении дел менеджеры мотивированы к поддержанию тесного контакта с новичками, вплоть до того, что начинают исполнять по отношению к ним функции коучей или наставников.
Аналогичный подход, но не к интервьюерам, а к образовательным учреждениям, из которых выпускаются кандидаты, использует TCS — подразделение информационных систем индийской компании Tata, которая ежегодно набирает в штат десятки тысяч выпускников. Компания вычислила эффективность работы выпускников каждого учебного заведения и в тех из них, где уровень результативности оказался наиболее высок, она выдает предложение о работе всем выпускникам текущего года без исключения. Отличное решение: компания отбирает лучших, но тратит на это минимум времени и денег71.