Оптимизация ресурсов современного банка
Шрифт:
Все эти признаки сопутствовали кризисам и раньше. Они бросались в глаза. Но поставьте себя на место опытного инвестора или кредитного менеджера. Вы начинаете понимать, что тенденция ведет к перегреву и это закончится плохо. Что делать – немедленно выходить из рынка и ждать? При этом вы не знаете, откуда конкретно придет опасность. Как вам объяснить своим начальникам, почему все вокруг кредитуют и зарабатывают на растущем рынке, а из-за вас они не могут отчитаться своему руководству о результатах, соответствующих динамике рынка? Не можете? Значит, потеряете работу. Даже если через год, два или три окажется, что вы были правы, о вас к тому моменту
Как правило, это сотрудники, не видевшие кризисов, а потому лишенные комплексов и страха. Их еще называют людьми «с видением будущего», а вы, извините, слишком много думаете о прошлом кризисе.
Зная эту простую динамику человеческих отношений, вам придется делать то же, что и необстрелянным новичкам. К сожалению, «попав в струю», сложно из нее выбраться. Поэтому многие из тех, кто вовремя предупреждал об угрозе кризиса, не смогли выскользнуть из толпы, ориентированной на рост рынка, и все равно потеряли деньги. При этом те, кто бежал вместе с толпой, остался с бонусами и значимыми постами в послужном списке. Те же, кто удержал себя и свою компанию от «порыва», зарабатывали меньше до кризиса, не получили ничего после его окончания, да еще и должны были избегать косых взглядов менеджеров, которые помнили, что не прислушались к советам своих более прозорливых коллег.
Ситуация осложняется тем, что высший менеджмент находится под давлением акционеров, которые ставят перед ним задачу увеличить кредитный портфель или долю рынка. В США продолжение наращивания портфелей (возможностей) происходило, по выражению тогдашнего главы Citigroup Чарлза Принса, как при игре в «Кто лишний?»: наращиваешь вместе со всеми и надеешься, что в нужный момент первым выскочишь из круга и займешь безопасный стул. Поэтому ликвидность рынка создавала питательную среду для ликвидности инструментов.
В Европе времен Греческого кризиса (начало 2010-х) игра в «Кто лишний?» преобразилась в процесс затягивания решений, который в прессе называли соревнованием по забрасыванию банки (проблем) подальше. Как бы это ни называлось, суть одна – изменения в характере работы в условиях ухудшения ситуации не происходят до тех пор, пока значительное число руководителей одновременно не отходят от «игры» и резко не меняют свое отношение к происходящему. И когда этот момент внезапно наступает, ликвидность рынка, точнее, ликвидность покупателей перестает преобразовываться в ликвидность инструментов. Поскольку время и направление трансформации мнения большинства предсказать сложно, момент, когда нужно «запрыгивать на стул» или переставать «закидывать банку», тоже вычислить непросто. Поэтому некая кумулятивная ликвидность рынка инструментов в значительной степени является нефинансовой категорией. Поведение подобных многосторонних процессов сложно прогнозировать, что может стать причиной резкого падения элементов ликвидности даже в условиях, когда «все» его ожидают.
Ликвидность банка
В основе ликвидности банка, в отличие от ликвидности рынка, лежит чуть более простая идея. На элементарном уровне ее можно измерить соотношением активов и пассивов с разной срочностью платежей, т. е. разрывом между тем, что активы данной срочности есть, а финансирующих их пассивов той же срочности нет. Однако если разрыв между сроками платежей небольшой, то на этом много денег не заработаешь, поэтому его удлиняют и разводят по валютам. Например, занимают в дешевых краткосрочных долларах, а кредитуют на более долгий срок в рублях. Такие вариации делают расчет ликвидности более сложным,
Тем не менее эти сценарии могут и должны быть под рукой, причем необходимо, чтобы они были изложены в понятном для нефинансиста виде, иначе в критической ситуации объяснить высшему менеджменту суть того, что написано мелким почерком на клочках бумаги, будет невозможно. Но, положа руку на сердце, скажите, сколько банкиров знают о мультисценарном анализе ликвидности? А от всех ли банков требуют, чтобы в преамбуле к сценариям простым языком излагали все основные допущения модели? Все ли знают, какой смысл вкладывают в казначействе в понятие «стрессовый сценарий»? Поверьте, далеко не каждый финансист поймет сотрудников этого подразделения, поскольку, как и представители других специальностей, они используют специфические термины, употребляемые только в их сфере деятельности, и потому что в обычные времена не думают, что именно должны содержать отчеты, описывающие кризисные явления.
Таким образом, ликвидность является одним из ограниченных ресурсов с достаточно сложным механизмом расчета, оптимизации которого, как правило, уделяется недостаточно внимания, а потому и риски, и возможности ликвидности недооцениваются. Подводя итог этой главы, можно сказать: нельзя утверждать, что тема ликвидности во всей ее полноте понятна банкирам, да и многим финансистам, причем как в России, так и на Западе. Она существует словно в параллельном мире, поскольку все ее макро- и микроаспекты не лежат на поверхности и напрямую не влияют на каждодневную деятельность банков. Именно поэтому мы будем возвращаться к ликвидности много раз, показывая, как она проявляется в разных сферах финансов, и анализируя ее в привязке к конкретным продуктам и ситуациям.
Глава 3
Корреляция – основа всех финансовых решений
Все банкиры, осознанно или инстинктивно, боятся корреляции, словно цунами. Ведь вся идея диверсификации, на которую тратят столько времени и которая столь необходима для устойчивости бизнеса, как раз и сводится к снижению корреляции. Точнее, банкиры называют это уменьшением зависимости от каких-либо факторов. Далее в книге мы будем использовать концепцию корреляции при обсуждении построения моделей риск-менеджмента. Неожиданно для многих она окажется одним из ключевых звеньев, соединяющих рыночные и кредитные риски. Этот анализ позволит нам понять суть управления портфелями в режиме снижения риска и с целью повышения доходности банков.
Конец ознакомительного фрагмента.