От знаний к навыкам. Универсальные правила эффективной тренировки любых умений

Лемов Дуг

Хвалите за работу

— Похвала, способствующая развитию, должна стать частью корпоративной культуры:

— хвалите не за черты характера, а за поступки;

— не путайте благодарность и похвалу;

— будьте искренни.

— Постройте систему признания достижений.

Создать организационную культуру практической подготовки не так просто. Правила, представленные в этой главе, помогут вам справиться с предстоящими трудностями. Преимущество сильной культуры, то есть культуры, в которой ценится профессиональное развитие, а ошибки воспринимаются как естественный элемент практической подготовки, — это дух товарищества. Здоровое сотрудничество развивается в коллективе, где люди не жалеют времени на взаимное обучение, не скрывают своих недостатков, хвалят коллег за сильные качества и

не боятся неудач. Поэтому тренируйтесь вместе и сделайте свою профессию командным спортом. Воспользуйтесь нашими правилами и разработайте собственную систему качественного профессионального обучения, которое поможет и сотрудникам, и их наставникам.

6. После практики. Не сдавайте позиций

Маркетинговое агентство, назовем его NewBrands, оказалось в тупике: его руководители раздумывали, как поднять боевой дух коллектива, чтобы персонал перестал уходить к конкурентам. Главной причиной таких решений сами сотрудники неизменно называли неблагоприятную рабочую атмосферу. Компании приходилось набирать новых людей, и она была обеспокоена растущими затратами на их обучение. Поэтому первостепенной задачей на будущий год было улучшение организационного климата. Руководство решило внедрить общекорпоративную практическую подготовку, с помощью которой собиралось достичь сразу трех целей: улучшить на рабочих местах условия труда, чтобы создать баланс трудовой деятельности и личной жизни сотрудников; наладить контакты между управляющими и подчиненными; сделать NewBrands компанией, где люди хотели бы работать.

Все управляющие были посланы на двухдневный выездной семинар, где учились разговаривать с подчиненными, давать им задания и рекомендации, добиваться от них ответной реакции. По окончании обучения руководству не терпелось запустить крайне важный для будущего компании процесс перемен. К сожалению, интенсивное обучение высшего и среднего звена не принесло ожидаемых улучшений. Столько сил было потрачено — и все впустую. Почему? Может быть, они отрабатывали не те навыки? Недостаточно тренировались? Ролевые игры и обратная связь были бессодержательны? Ответ на все эти вопросы один: нет.

Проблема не в том, что или как они изучали. Главное — что происходило после обучения. А не происходило ничего, все просто вернулись к привычным методам работы. За время практической подготовки управляющие усвоили новые полезные приемы, но никто не возложил на них ответственности внедрять их в свою деятельность. Когда они учились взаимодействовать с подчиненными в ролевых играх, за ними присматривали и их наставляли инструкторы. На этом все и закончилось. В реальной жизни они уже никого не интересовали.

После неудачного опыта по введению новых методов работы Брэд, молодой руководитель компании, понял, что от краткосрочных тренингов толку не будет. Чтобы коренным образом изменить корпоративную культуру, он решил организовать постоянную практическую подготовку персонала и систему жесткого контроля после нее. Брэд распланировал, как неустанно и планомерно внедрять полученные знания на рабочих местах, чтобы в принципе изменился стиль поведения и деятельности коллектива. Сначала он просто наблюдал и давал рекомендации по использованию новых навыков в работе. Во время собраний он исподволь напоминал сотрудникам обо всем, что они изучали на семинарах и тренингах. Более того, он даже развесил плакаты с новыми принципами работы, и это служило своеобразным подспорьем для людей. Чтобы оценить эффективность тренингов, Брэд требовал от своих управляющих подробных отчетов; главным образом его волновало, как они использовали конкретные приемы и как часто обучали необходимым навыкам непосредственных подчиненных. По существу, Брэд привнес в последующий контроль столько же дисциплины, сколько и в саму профессиональную подготовку.

Руководители и высшего, и среднего звена нередко совершают одну и ту же серьезную ошибку: в своем стремлении повысить производительность они забывают о необходимости упрочить новые инициативы — а для этого нужен продуманный и оперативный план специальных действий. Чип и Дэн Хиз в книге «Закрепи то, что сделано» писали, как закрепить идеи, чтобы «их поняли, запомнили и чтобы это привело к долгосрочным последствиям». В этой главе мы расскажем, как, не сдавая позиций после обучения, превратить отдельные навыки в привычки.

Огромное количество компаний и организаций

вкладывают массу времени и денег в совершенствование обучающих программ и материалов, но почти не обращают внимания на то, действительно ли что-то меняется, когда после тренингов сотрудники возвращаются на свои рабочие места и у них проходит первый азарт. Мы часто думаем, что практические занятия на семинарах мгновенно принесут плоды в классе или офисе без всяких усилий с нашей стороны — без принятия дополнительных, тщательно продуманных мер. Наиболее убедительный и при этом обескураживающий пример приводится в исследовании Министерства образования США. Как оказалось, несмотря на двойное увеличение расходов на учащихся государственных школ, оценки за чтение в средней школе остались на том же уровне, а в старших классах даже снизились [47] . Всему виной порочный круг новых проектов, тренингов, семинаров — и вкладываемых в них денег. Преподаватели угодили в ту же ловушку, что и руководители компаний: их обучали, тренировали, натаскивали, но не контролировали. Меры, принятые после профессиональной практической подготовки, важны не меньше самой подготовки. Задача каждого ответственного руководителя — помочь сотрудникам удержать новые знания, закрепить их и следить за тем, чтобы они демонстрировали достойные результаты. Итак, переходим к новым правилам, которые помогут нам после практической подготовки упрочить усвоенные методы и не сдать ни одной позиции.

47

См.: U.S. Department ofEducation, National Center for Education Statistics, National Assessment of Educational Progress, «National Trends in Reading by Average Scale Scores» .

Правило 38 Возьмите правильный курс

Мы не раз уже упоминали, что после выполнения упражнения нужно оценить, насколько усвоен тот или иной навык, и высказать конкретные замечания. Не забывайте использовать правила обратной связи, подробно описанные в пятой главе: высказывайте свое мнение сразу и учите людей реагировать на него тоже сразу, формулируйте замечания в позитивном ключе и проверяйте, понял ли слушатель ваши рекомендации. Все это имеет прямое отношение к реальной работе. Когда мы говорим о необходимости «взять правильный курс», то имеем в виду следующее: обязательно после завершения практической подготовки изучайте ситуацию и налаживайте обратную связь с коллективом. Проще говоря, если вы хотите, чтобы задача была выполнена, оцените ее. А самый верный и простой способ сделать это — наблюдать и анализировать.

Допустим, директор по продажам обучает своих управляющих искусству убеждения и концентрирует внимание на одном приеме (правило 10), например на подробном описании продукта или убедительной презентации. Руководитель дает необходимые инструкции, а подчиненные их применяют в работе (правило 23). Но после тренировки, когда менеджеры приступают к работе, руководитель должен наблюдать за процессом и делать конкретные замечания по тем или иным аспектам. Главное — определить, на что обращать внимание. Тогда человек понимает, что учился не зря. Вероятность того, что люди усвоят все нужные приемы и закрепят навыки, значительно повышается, когда от них этого ждут.

Но с чего начинать? Какие стороны трудовой деятельности сотрудников должен изучать руководитель? Вспомните, чему они учились. Затем разработайте инструмент наблюдения и специальный шаблон для оценки усвоенных навыков, чтобы и руководители, и исполнители знали, на что обращать внимание. Например, часто используемый педагогический прием «Холодный вызов», о котором мы рассказывали в правиле 25, означает, что преподаватель вызывает ученика независимо от того, тянет тот руку или нет. В одной из наших школ директор специально сидел на уроке учителя, уже прошедшего практическую подготовку, и наблюдал, как тот применяет «Холодный вызов», причем директор отмечал все тонкости: называется ли фамилия ученика до или после оглашения вопроса; был ли ученик застигнут врасплох; усложняются ли вопросы в ходе беседы с учеником. Целенаправленное изучение позволило директору убедиться, что учитель овладел данной техникой, и дать ему конкретные рекомендации о более эффективном ее использовании.