Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос
Шрифт:
Представьте себя участником игры. Вы считаете, что 8 – ваше счастливое число, поэтому выбираете восьмую коробку. Минута напряженного ожидания – и ведущий открывает коробку, в которой оказывается 25 евро. Вы рады тому, что убрали со счетов незначительный приз, и движетесь дальше. Осталось восемнадцать коробок. Вы вспоминаете другое счастливое число, скажем, день окончания колледжа, и вскоре обнаруживаете, что вам продолжает везти: убрали еще один дурацкий приз, допустим стул. Да вы просто мастерски подбираете числа! Воодушевленный этой идеей, вы продолжаете игру.
Шоу идет своим чередом, и количество нераспечатанных коробок уменьшается. Вы убрали уже 15 коробок и знаете, что суперприз спрятан в одной из оставшихся. Когда остается всего 5 коробок (включая вашу), вы получаете звонок из «банка» с предложением продать вашу коробку за 46 000 евро (и уйти с передачи с этими деньгами) или обменять ее на другую коробку. Где-то там все еще прячутся 500 000 евро, а также 50 000 евро, 50, 1
Впрочем, у вас есть и третья возможность: вы можете спросить у аудитории, брать деньги или отказаться. Сделав это, вы узнаете, сколько процентов зрителей считают, что нужно забрать деньги, и сколько – за продолжение игры.
Правила известны: если вы примете предложение «банка», игра закончится. Или же вы можете остаться в игре и открыть остальные коробки. В этом случае у вас есть шанс выиграть главный приз – что, конечно, лучше теперешнего предложения – или получить потом более выгодное предложение от банка. Или, возможно, вам достанется грошовая безделушка. Вы не знаете, как поступить. Конечно, вы удачно открыли уже 15 коробок, так что вам хочется и в дальнейшем положиться на удачу. После мучительных раздумий вы решаете обратиться к аудитории. Как думаете, повлияет ли ее совет на ваше решение?
Если вы похожи на большинство участников конкурса, то, скорее всего, проигнорируете мнение зрителей: совет аудитории очень редко влияет на решение участников даже в том случае, если последовать ему было бы оптимальным. В общем, в ситуации, когда, чтобы принять собственное решение, нам важно мнение окружающих, то, если они высказывают свои суждения независимо друг от друга, имеет смысл послушать их, а не себя {5} . Данные, собранные по результатам 100 эпизодов телешоу и 400 решений участников, показывают: участники обычно игнорируют совет зрителей, хотя дальнейший анализ подтверждает, что, последовав этому совету, они заработали бы больше {6} .
5
Эти аргументы детально обсуждаются в следующей книге: Джеймс Шуровьески, «Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство» (James Surowiecki, «The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations» (New York: Doubleday; Anchor, 2004).
6
Эти результаты весьма убедительно демонстрируются в следующей статье: Ганна Погребна, «Наивный совет, когда на кону полмиллиона» («Naive Advice When Half a Million Is at Stake», Economics Letters (2008): 148–154.) Дополнительные данные на основе Affari Tuoi заинтересованные читатели найдут в статье: Павло Блатавски и Ганна Погребна, «Боязнь риска в случае высокой и низкой вероятности получения прибыли. Доказательства, основанные на реальном эксперименте с высокими ставками» (Pavlo Blavatskyy and Ganna Pogrebna, «Risk Aversion When Gains Are Likely and Unlikely: Evidence from a Natural Experiment with Large Stakes», Theory and Decision 64 (2008): 39&420).
Я знаю: вы думаете, это просто игра. В жизни, столкнувшись с необходимостью принять важное решение (к примеру, об инвестировании ваших пенсионных сбережений, или о том, принять ли предложение нового работодателя, или о том, как донести свои чувства до любимого человека), мы бы обратили внимание на полезные советы окружающих. Мы бы прислушались, что говорят столь же (или более) компетентные люди. Мы, несомненно, посоветовались бы с ними, тщательно взвесили их мнение и приняли бы решение лишь после того, как соотнесли его с нашим собственным выбором.
На самом деле вовсе нет.
В поддержку своего утверждения приведу следующий факт: в прессе регулярно всплывают истории о бизнесменах, отказавшихся выслушать совет коллег, партнеров или других людей, что привело их к финансовому краху. К примеру, в начале августа 2008 г. в New York Times появилась статья как раз об этом – история Ричарда Сайрона, тогдашнего гендиректора Freddie Mac, одного из крупнейших американских ипотечных агентств {7} . Как рассказывалось в статье, в 2004 г. Дэвид А. Андруконис, в то время главный директор по управлению рисками в этой компании, предупредил Сайрона, что страховые стандарты фирмы резко упали и компании грозят серьезные финансовые потери. Андруконис предупредил, что многие из выданных компанией ссуд «грозят серьезными финансовыми и репутационными рисками, как нашей фирме, так и всей стране», однако Сайрон проигнорировал его совет, настаивая на том, чтобы никому не отказывать. В течение следующих трех лет Freddie Mac продолжил выдавать все более рискованные ссуды и во все больших количествах. Сайрона предупреждали, что компании следует увеличить резервный капитал, однако он отмахнулся и от этого, так что страховой фонд существенно уменьшился.
7
Полная история доступна по адресу http://www.nytimes.com/2008/08/05/business/05freddie.html.
К моменту публикации статьи у Freddie Mac начались большие проблемы. С февраля по август 2008 г. цена акций упала на 60 %, так что акционеры потеряли около 80 миллиардов долларов. Во втором квартале убытки компании составили 821 миллион долларов, и, чтобы выкарабкаться из кризиса, явно нужен был дельный совет. Однако Сайрон опубликовал заявление, в котором называл статью в New York Times поверхностной и утверждал, что ничего страшного не происходит – мол, все эти потери соответствуют «обычным рыночным колебаниям».
Что интересно, уже не впервые Сайрон предпочел пропустить мимо ушей совет из доверенного источника. Еще в 2001 г. член Совета управляющих Федеральной резервной системы Эдвард Гремлич предупреждал Сайрона о рисках субстандартных ипотек (ипотечные ссуды, выдаваемые клиентам с малой степенью надежности) {8} . Прогнозы Гремлича были подтверждены в 2006 г. расчетами аналитиков Merrill Lynch, показывающими, что компания может пострадать от высокорисковых ссуд. Однако Сайрон отказывался прислушиваться к мнению специалистов. В сентябре 2008 г. Министерство финансов США перевело Freddie Mac под контроль Федерального агентства по жилищному финансированию, тем самым передав управление компанией правительству, пока та не оправится от кризиса. Сайрона отправили в отставку.
8
Из статьи Эдмунда Л. Эндрьюса «Федеральный резерв только пожимал плечами, пока ипотечный кризис разрастался» («Fed Shrugged as Subprime Crisis Spread,» New York Times, December 18, 2007,.
Или возьмем историю Кена Олсена, одного из ведущих инженеров в области мини-компьютеров, основавшего в 1957 г. Digital Equipment Corporation (DEC) {9} . В течение двух следующих десятилетий DEC доминировала на рынке научных и компьютерных технологий. К концу 1970-х гг. под руководством Олсена она занимала второе место на компьютерном рынке, благодаря тому что были разработаны единые стандарты комплектующих деталей и операционных систем. Но в начале 1980-х гг. на рынке появились Sun Microsystems. У них была более продвинутая технология, более компактные модели и более агрессивная политика продаж, проталкивающая «открытую» операционную систему UNIX.
9
Более полную информацию см. в работе Эдгара Х. Шейна «DEC мертв, да здравствует DEC» (Edgar H. Schein, DEC Is Dead, Long Live DEC: The Lasting Legacy of Digital Equipment Corporation, 1st ed. (San Francisco: Berrett-Koehler, 2003).
В течение 1990-х гг. годовой доход Sun превысил 2 миллиарда долларов, и компания заняла на компьютерном рынке ведущую позицию, вытеснив с нее DEC. После потери позиции на рынке совет директоров посоветовал Олсену выйти в отставку, однако основатель проигнорировал этот совет. Потери компании продолжали расти, пока в 1992 г. совет директоров не отправил Олсена в отставку, заменив одним из своих представителей.
В этом ряду финансовых катастроф, связанных с неумением выслушивать профессиональные советы, можно вспомнить и неудачу Walmart, в 2006 г. пытавшегося утвердить свой бизнес в Германии. Walmart явился в Германию со своей безупречной на первый взгляд бизнес-моделью, но вскоре обнаружилось, что здесь она не работает, так что компании пришлось с убытком распродавать немецкие магазины. Неудача оказалась столь впечатляющей, что до сих пор приводится в учебниках как пример неправильного поведения руководителей крупной торговой фирмы. В Германии Walmart совершил множество ошибок. Мое внимание привлекла одна – а именно то, что вице-президент Walmart, Х. Ли Скотт, и другие высшие руководители компании проигнорировали советы немецких менеджеров среднего звена касательно сложностей немецких законов и особенностей тамошней корпоративной культуры. В частности, речь шла о законах, определяющих время открытия магазинов и политику ценообразования. Хотя немецкие менеджеры занимали не столь значительные посты, как высшее руководство Walmart, они явно лучше разбирались в том, как «делаются дела» в Германии, – и все же их советы не были услышаны {10} .
10
См. http://www.nytimes.com/2006/08/02/business/worldbusiness/02walmart.html.