Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
Шрифт:
И даже если другая сторона переходит через край, вы должны сохранять спокойствие – так у вас будет больше вариантов. Используя вопросы и иногда юмор, можно заставить передумать целую толпу.
Стюарт Мелой, мой бывший студент, отправил мне этот рассказ, когда я только начал связываться со своими бывшими учениками, собирая материал для книги. «Несколько лет назад, – пишет он, – одна из лошадей моей жены сбежала, оказавшись в итоге на участке самого сварливого жителя в нашей округе. Лошадь очутилась там, когда тот отмечал свой день рождения. Когда я пришел за лошадью, он – уже пьяный – вышел во двор и потребовал от меня возмещения ущерба, который
Через минуту меня окружили его друзья и родственники, тоже пьяные. Честно говоря, мне стало страшно. Но тогда я вспомнил о том, чему вы научили меня, и спокойно попросил его показать повреждения. Он указал на вмятину на крыле со стороны водителя. Он лесоруб, и потому его машина покрыта вмятинами и царапинами.
Тогда я стал задавать вопросы, не показывая эмоций и не вынося суждений: «Вы уверены, что это именно та вмятина, а не какая-нибудь другая? Если эту вмятину оставила лошадь, то почему она так быстро покрылась ржавчиной?» Когда я закончил задавать вопросы, толпа вокруг гоготала, а он ушел в дом. Лошадь мы забрали без всяких проблем». В конце письма Стюарт подчеркивает: «Я постоянно пользуюсь вашими приемами».
Стиль общения
Приятный стиль общения может помочь в начале встречи и, главное, удержать людей от излишних эмоций. Все мы знаем: приятно давать что-то человеку, которого мы считаем любезным. Очень важно помнить о воздействии личного стиля на переговоры и его использовании.
Важность стиля определяется тем, что он может повлиять на готовность другой стороны пойти вам навстречу. Можно представить себе ситуацию, когда любезный человек с вашей стороны стола переговоров найдет общий язык с приятным человеком с другой стороны – или наоборот. Самый слабый член вашей корпоративной команды может оказаться лучшим переговорщиком. Его стиль придаст другой стороне ощущение комфорта и уверенности. И потому вам следует задать себе вопрос: «Кто из моей команды скорее прочих убедит другую сторону помочь мне в достижении моих целей?»
Исследования показали, что чем влиятельнее люди, ведущие переговоры, тем меньше внимания они уделяют потребностям другой стороны. А это значит, что им труднее найти новые возможности и увеличить пирог. Ирония судьбы заключается в том, что в большинстве фирм переговоры ведет самое главное лицо, в то время как кто-либо из наиболее незначительных сотрудников мог бы добиться лучшего результата.
Я являюсь одним из основателей компании, оказывающей медицинские услуги во Флориде. Нам удалось собрать миллионы долларов инвестиций, в основном от инвесторов из южных штатов. Я знаю о переговорах больше, чем кто-либо в нашей компании. Однако я ни разу не встречался с теми инвесторами. Мы знали: что бы я ни сказал, потенциальные инвесторы все равно будут считать меня агрессивным деятелем из Нью-Йорка.
Я не люблю подобные стереотипы, однако приходится признать, что они существуют. Моя книга о реальности, а не об идеальном мире. И потому фактически переговоры вели другие люди из нашей компании, родившиеся в южных штатах. Они консультировались со мной по поводу приемов и стратегий, однако сам я на переговорах не присутствовал.
Конечно же, я был бы рад изменить представления инвесторов обо мне и о ньюйоркцах. Однако целью переговоров был не я, а получение денег (которые мы в итоге и получили).
Один из способов совершенствования себя как переговорщика – выяснить, как вас воспринимают другие. Для оценки собственного стиля пригодны все виды
Более того, люди могут менять стиль общения в зависимости от требований момента. Каким бы агрессивным вы ни были, бьюсь об заклад, что под дулом пистолета вы станете самым милым человеком на земле.
Но все же можно вывести некоторые заключения относительно стиля общения. Во время занятий я прошу студентов качественно оценивать себя и других в различных ситуациях. Так можно получить достаточное количество информации, на основе которой можно давать рекомендации по поводу того, что нужно делать по-другому.
Некоторые люди лучше реагируют в критических ситуациях. Кто-то любит давление, другие ненавидят его, а третьи просто застывают на месте, почувствовав его. Для некоторых первая реакция – угодить другим. Кто-то избегает конфликтов, другие, наоборот, стремятся к ним.
Я стараюсь не углублять подобные различия, поскольку они – всего лишь небольшая часть переговорного процесса. Однако они могут помочь. Я видел, как люди менялись, изучив новые навыки ведения переговоров, например становились менее крикливыми и эмоциональными. Но это не превращает их в других людей – просто они научились лучше пользоваться своими способностями.
Однажды я обучал менеджера, оценка которого, проведенная нами, показала, что он не умеет сотрудничать и идет на конфронтацию. Когда он увидел результат, он вскочил с места и начал кричать на меня в присутствии других слушателей: «Да что вы такое говорите?! Я всегда готов к сотрудничеству!» Все засмеялись. Его поведение противоречило его словам. Я хотел бы, чтобы он воспринял тот случай как пример конструктивной критики.
Оценка личности придумана не для того, чтобы заставить вас почувствовать себя неловко. Она создана для того, чтобы вы могли получить больше информации о себе и, как следствие, лучше вести переговоры. Чем больше информации о себе вы имеете, тем лучше вы будете понимать процесс, тем больше изменений вы сможете внести, чтобы эффективно достигать своих целей.
Как-то раз я использовал методику оценки стиля общения во время занятий со 160 сотрудниками головного офиса Johnson & Johnson, одной из крупнейших в мире фармацевтических компаний. Среди этих 160 человек был один, кто показался мне весьма агрессивным. По предварительной договоренности с руководством компании я зачитывал результаты вслух, в присутствии всех, называя фамилии. Оказалось, что этот человек – один из крупных юристов компании. Он вызвал меня к себе, подверг резкой критике и заявил, что я раскрыл конфиденциальную информацию и разрушил его репутацию в компании.
Тогда я связался с руководством. Они же дали мне разрешение раскрыть имена и результаты, чтобы участники смогли сравнить свои оценки и помочь друг другу стать лучше. Кроме того, те, у кого обнаружились бы дополняющие друг друга навыки, могли бы составить эффективные команды переговорщиков. Когда я рассказал своим нанимателям об этом адвокате, они начали хихикать. «Мы знали, что он поведет себя так. Но теперь все это увидели. Пусть посмотрит, для него это будет хорошо», – сказали руководители компании. Они действительно хотели, чтобы юрист понял, что ведет себя слишком агрессивно в общении с другими сотрудниками компании.