Постигая Agile

Грин Дженнифер

В конце концов, его основная должность – менеджер по работе с клиентами. Ведь музыкальные автоматы не продают сами себя. Как можно вести отчетность и оставаться в курсе потребностей пользователей, если все его время уходит на ответы программистам?

Брюс рад, что команда работает продуктивнее. Но когда он внимательнее всматривается в происходящее, что-то кажется ему неправильным, но он не может понять, что именно. Очевидно, что это является улучшением, учитывая, что большинство его предыдущих проектов были на волосок от провала. По мнению Брюса, использование Agile сделало ситуацию лучше, уменьшило необходимость личного героизма, сократило количество работы по ночам и в выходные дни. Но он также чувствует, что появились новые проблемы.

Нередко члены

команды и особенно ее руководитель испытывают то же самое, что и Брюс: некоторое разочарование после первой попытки применения Agile. Блоги и книги, которые они читали, и то, что они слышали во время обучения, обещали «поразительные результаты» и «гиперпродуктивные команды». Команда ощущает, что проект создания музыкального автомата – это улучшенная версия предыдущих проектов. Но, безусловно, и речи нет о гиперпродуктивности или поразительных результатах.

Сложилось общее мнение, что проект прошел путь от неконструктивной стадии к конструктивной – и это очень хорошо. Получилось то, что мы называем «лучше-чем-ничего». Но действительно ли суть Agile заключается в этом?

Раздробленное видение

Команды сталкиваются с проблемами с тех пор, как начали создавать ПО. Еще в 1960-х годах специалисты открыто говорили о том, что разработка программного обеспечения фактически разрушена. Они использовали термин кризис программного обеспечения, который был придуман на конференции для разработчиков НАТО в 1968 году вместе с другим термином – разработка программного обеспечения [10] . «Кризис программного обеспечения» говорит о состоянии разработки софта в типичной компании 1970–1980-х годов, когда серьезные (знакомые и сейчас) проблемы были очень распространены, что приводило к провалу множества проектов. Со временем наша индустрия начала понимать основные источники кризиса ПО. Важной вехой стала публикация в 1970 году статьи Уинстона Ройса, инженера компании Lockheed, в которой описывалась крайне популярная, но неэффективная модель разработки ПО. В начале 1980-х этот метод был широко известен как водопадный подход. Потребовалось еще 10–20 лет, прежде чем многие команды, добивавшиеся успеха в прошлом, перестали слепо доверять ему. Многие команды обнаружили, что agile-методы могут решить проблемы, типичные для водопадного подхода, но одновременно выяснилось, что это не так просто, как кажется.

10

Питер Наур и Брайан Рэнделл. «Разработка программного обеспечения: доклад о работе конференции под эгидой Научного комитета НАТО», Гармиш-Партенкирхен (Германия), 7–11 октября 1968 года (Брюссель. Отдел по научным вопросам, НАТО, 1969), 231.

Разработчики используют программные средства каждый день, чтобы построить свой код. Специалист, владеющий несколькими инструментами, всегда более востребован, чем тот, кто знает меньше. Поэтому многие профессионалы, впервые сталкиваясь с Agile, сразу же воспринимают его как совокупность средств, способов и методов. Практически любой разработчик, начавший работу с Agile, в течение нескольких месяцев обновляет свое резюме, чтобы включить в него новую практику. Это первое впечатление от Agile – хороший признак, потому что оно помогает сделать agile-методы привлекательными и вызывает интерес.

Но видя в Agile лишь инструменты, технологии и методы, вы делаете только первый шаг на пути к «переходу к гибким технологиям» – и это создает проблемный побочный эффект. Взгляните на ситуацию с точки зрения Дэна. Как разработчик и архитектор он будет концентрироваться на том, что непосредственно влияет на развитие: методах, которые помогают ему улучшить код путем устранения или предотвращения ошибок, инструментах, позволяющих выполнять сборку быстрее и проще, и практиках, улучшающих способы разработки, проверки и сборки кода.

Джоанна

как руководитель проекта прежде всего заботится о затратах на создание ПО и качестве результатов. То есть она будет концентрироваться на инструментах, которые помогут ей понять проект, наладить коммуникации, составить сметы и оценить усилия. Бизнес-пользователь, например Том, как правило, заинтересован, чтобы ПО обслуживало бизнес и было привлекательно для различных методов, помогающих команде правильно понимать то, чего хотят пользователи, поэтому ПО, которое они создают, имеет ценность. А руководитель команды, например Брюс, хочет убедиться, что все в команде движутся в одном направлении, коммуникации налажены и происходит обучение на собственном опыте. Они ищут инструменты, которые помогут в этом.

В частности, один из agile-подходов – пользовательская история – это способ выразить конкретную потребность пользователя. Она, как правило, записывается в виде нескольких предложений, часто на карточках, иногда в строго определенном формате, но порой и в свободной форме. Например, одна пользовательская история из проекта «Музыкальный автомат» звучит так: «В качестве постоянного посетителя этого бара я хочу иметь возможность проигрывать новый хит, который был выпущен сегодня».

Каждый человек в команде судит о пользовательской истории по-своему.

• Джоанна, менеджер проекта, которая пытается стать scrum-мастером, рассматривает пользовательскую историю как работу, которую нужно сделать, аккуратно упаковать и приготовить к сборке. Она записала каждую историю на карточку и прикрепила их к доске, чтобы держать все под контролем.

• Дэн, ведущий разработчик и архитектор, видит эту историю как небольшую часть всего функционала, написанную в доступной для понимания форме. Он может разбить историю на задачи, создать учетную карточку для каждой из них и написать свое имя, когда начнет с ними работать. Когда он закончит с разработкой, то переместит их в ту часть доски, где располагаются выполненные задачи.

• Том, владелец продукта, считает пользовательскую историю ценностью, которая будет предоставлена компании, потому что это позволяет ему видеть связь между тем, что создает его команда, и тем, что пользователи будут делать с уже разработанным ПО. Пользовательские истории помогают ему разговаривать с клиентами, чьими счетами он управляет. Именно благодаря им он способен понять, чего ждут клиенты от программного обеспечения для музыкальных автоматов, и гарантирует, что каждая история представляет собой то, что на самом деле нужно пользователю.

• Брюс, руководитель команды, рассматривает пользовательскую историю как конкретную цель, вокруг которой можно организовать команду. Он помогает выстраивать истории в порядке приоритетности и использует прогресс для поддержания мотивации команды.

Добавление пользовательских историй к такой команде, как эта, поможет улучшить способ разработки ПО, потому что каждый из четырех участников увидит, что история полезна лично ему.

Но это может сработать и против команды. В прошлых проектах Дэн имел подробную спецификацию, что оставляло мало места для маневра, теперь же он получил свободу принимать решения. Это хорошая практика, но она способна вызвать некоторые проблемы. Когда Дэн написал код для пользовательской истории «новейший хит», он думал, что нужна функция, позволяющая постоянному посетителю бара проигрывать любую песню, как только она будет загружена на сервер. Но после ее демонстрации Тому в конце итерации возникла дискуссия. Том объяснил: новые песни в музыкальном автомате означают, что владельцы бара должны платить более высокое роялти. Он обсудил с ними все детали, позволяющие постоянным клиентам проигрывать последние хиты максимально часто, но все же не настолько, чтобы это привело к чрезмерным затратам. Дэн был очень расстроен. Это означало, что ему придется полностью переписать большую часть функций. А Тома возмущало, что первый выпуск программы не будет включать эту функцию.