Построение отдела продаж. Ultimate Edition

Бакшт Константин Александрович

Если переговоры не продвигаются из-за негативного отношения Клиента к Вашим сотрудникам, можно применить прием «замена менеджера на Клиенте».

ПРИМЕР

Одна моя знакомая организация, занимающаяся лицензионным компьютерным обучением, пыталась склонить к сотрудничеству крупное предприятие из структуры «Газпрома». Решение вопроса упиралось в одного из руководителей средней руки организации-заказчика. Именно он принимал решение о том, какие программы обучения заказывать, и представлял предложения на рассмотрение высшему руководству. По своему характеру он был «мерзким запрещалой». На коммерческие предложения он смотрел с таким выражением лица, как будто ему принесли редкую гадость. А на принесшего это предложение коммерсанта – с явным неудовольствием.

Сначала с ним пробовала

выстроить отношения коммерческая директриса. Яркая, привлекательная, умная, одна из сильнейших известных мне переговорщиков. Полгода усилий, результат – ноль.

Клиента передают начальнику отдела продаж. Мужик лет сорока, серьезный, строгий, аналитического склада ума. Прекрасно знает специфику. Очень опытный. Еще полгода переговоров, результат – ноль.

Клиента передают одной из опытных сотрудниц отдела продаж. Возраст – чуть за тридцать, рыжеволосая, очень активная, в высшей степени корыстная. Еще девять месяцев переговоров, результат – ноль. Клиента помещают в «резерв».

Еще через два месяца на работу в отдел продаж приходит новая сотрудница. Молодая девчонка, которая до этого работала в той же Компании секретарем. Ей составляют начальную клиентскую базу. В числе прочих Клиентов в ее базу попадает тот самый «гиблый» Клиент.

На второй месяц ее работы с этим Клиентом начались продажи компьютерных курсов. И сразу – в крупных объемах.

Лично мне кажется, что у данного Клиента было инстинктивное отторжение всех коммерсантов. А молодая девчонка этого отторжения не вызывала. Возможно, по отношению к ней у него сработало что-то вроде отцовского рефлекса.

Говорят, что эффективнее всего продажи идут у прирожденных коммерсантов. На самом деле тут все не так просто. Каждый переговорщик, как и любой человек, относится к тому или другому психотипу личности. Действительно, одни психотипы больше способствуют успеху в продажах, чем другие. Но здесь нет абсолютных плюсов или минусов – нужно сообразовываться с ситуацией.

Например, «целеустремленные» коммерсанты могут быть весьма эффективны в переговорах с «целеустремленными» или «властными» Клиентами. А вот чтобы успешно вести переговоры с «предусмотрительными» Клиентами, «целеустремленным» нужно серьезно тренироваться и корректировать свой стиль продаж. Многие «целеустремленные» так и не могут научиться договариваться с «предусмотрительными» Клиентами. В таком случае имеет смысл передавать таких Клиентов «властному-имиджевому» коммерсанту-коллеге, у которого шансов договориться с «предусмотрительным» Клиентом все же больше.

«Властные-имиджевые» коммерсанты хорошо продают разные пафосные, стильные, имиджевые, VIP товары и услуги. Они – те, кого Блейр Сингер в своей книге «Собаки продаж» называет «пуделями». С продажей каких-то других, непафосных и не особо имиджевых товаров и услуг у «властных-имиджевых» могут возникнуть серьезные трудности.

Считается, что «дружественные» коммерсанты – это коммерсанты от Бога. Оказывается, это верно далеко не всегда. Их конек – перетащить к себе Клиента, который по-любому покупает нечто, и нужно, чтобы он покупал это нечто у Вас. То есть, допустим, он по-любому покупает металлопрокат тоннами. Вопрос о том, покупать или нет, у него не стоит. Вопрос только в том, у кого купить. Вот тут «дружественный» коммерсант очень эффектно может перетянуть Клиента на свою сторону.

Слабое место «дружественных» коммерсантов – когда нужно предложить Клиенту что-то, что он может купить, а может и не купить. Что-то новое, что-то связанное с развитием и инвестициями. Например, предложить Клиенту приобрести новую производственную линию или построить ему систему финансового менеджмента. В таких продажах самое главное – привести Клиента к принятию решения. «Дружественный» коммерсант на это патологически не способен. Заставить Клиента что-то сделать он просто не в состоянии. И в подобных продажах он смотрится очень бледно.

Зато почти нет сомнений, что практически в любых продажах самый худший тип коммерсанта – «властный-доминирующий».

Исходя из всего этого, имеет смысл отслеживать типажи коммерсантов Вашей команды еще на этапе отбора сотрудников. У нас есть специальный комплект анкет, который позволяет с высокой точностью определить, к какому типажу относится каждый из соискателей и чего от них можно ждать. Лучше, проверив это, сразу принять в команду более подходящих

сотрудников, чем потом долго и бесполезно мучиться с неподходящими. О том, как бесплатно получить от нас этот комплект анкет, будет сказано в одной из следующих глав этой книги.

Итак, Вы полностью выявили круг лиц, принимающих решения. Теперь Вам необходимо встретиться с каждым из них, познакомиться, установить личный контакт.

После этого необходимо прощупать, какие потребности у Компании, с точки зрения данного ключевого лица, могут быть в том, что Вы можете предложить. У каждого из ключевых лиц может быть своя точка зрения относительно того, что нужно Компании. У разных ключевых лиц эти точки зрения могут сильно не совпадать. В этом одна из основных сложностей продаж крупным корпоративным Заказчикам. Если ключевые лица не могут договориться между собой о том, что нужно их Компании, не пройдет ни одно предложение. В этом и заключается одна из важных целей второго этапа переговоров. Выясняя точки зрения различных ключевых лиц и согласовывая с ними свои предложения, Вы должны привести их точки зрения к общему знаменателю. Только тогда можно переходить к третьему этапу и «дожимать» сделку.

Но интересы Компании – это еще не все. На самом деле интересы Компании – это миф, дымовая завеса. Важно, каковы личные интересы ключевых лиц. Ради чего им продвигать Ваше предложение? Что они получат лично для себя, если Ваше предложение будет принято?

Не следует думать, что личные интересы сводятся к банальным откатам. Наиболее распространенный личный интерес корпоративных руководителей – защита от рисков. Что практически тождественно таким понятиям, как «прикрыть свою задницу» и «как бы чего не вышло». В таких случаях не очень-то получается увлечь Клиента грядущими перспективами. Зато очень полезно напугать Клиента до полусмерти близкими неприятностями, рисками и форс-мажорами. И убедить Клиента принять Ваше предложение, чтобы защититься от этих рисков.

Другому Клиенту будет интересно принять Ваше предложение, чтобы поднять престиж своей Компании, а вместе с ним – свой собственный. Кому-то хочется заполучить за счет Компании новую игрушку. Кому-то греет душу, что благодаря принятию Вашего предложения именно на бюджет его отдела будет дополнительно израсходовано 15 миллионов.

Наконец, есть Клиенты-карьеристы, которых интересует Ваше предложение, если оно способствует развитию бизнеса их Компании и увеличению ее доходов. Эти достижения и результаты они хотят записать на свой счет, чтобы использовать это в дальнейшем подъеме по карьерной лестнице. Ирония в том, что они в этом случае будут действовать как раз в интересах Компании.

Так или иначе, с каждым из ключевых лиц Вам необходимо выяснить, в каких Ваших предложениях может быть заинтересована его Компания – с его точки зрения. И одновременно прощупать, в чем здесь может заключаться его личный интерес, ради которого он будет продвигать Ваше предложение. После этого Вы сможете сделать предварительное предложение (пока без цен) и согласовать его в общих чертах с данным ключевым сотрудником.

Поскольку точки зрения нескольких ключевых лиц могут существенно различаться, Вам может потребоваться проводить такие встречи раз за разом, пока Вы не приведете их точки зрения к общему знаменателю. Ваша цель – прийти к общему предложению, предварительно согласованному с каждым из ключевых лиц. В лучшем случае каждый из них должен быть серьезно заинтересован в Вашем предложении, активно поддерживать его и продвигать. Как минимум часть ключевых лиц должна поддерживать Ваше предложение, остальные – сохранять нейтралитет. Только после этого можно переходить к третьему этапу.

Третий этап: предложение, финальные переговоры и постпродажное сопровождение

Вы многие месяцы обхаживаете крупного Заказчика. Проводите множество встреч с его ключевыми сотрудниками. Обсуждаете и уточняете все детали предложения. Наконец, готовите окончательное предложение с ценами. Отсылаете его Заказчику по электронной почте. И… тишина. На Ваше предложение – никакой реакции. Вы пытаетесь связаться с Клиентом сами. По телефону с Вами общаются неохотно, встречаться не хотят. Что происходит с Вашим предложением – непонятно. Через некоторое время Вы узнаете, что контракт достался конкурентам.