Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников
Шрифт:
Неорганизованным руководителям свойственна еще одна плохая, на мой взгляд, привычка. Не выполнив обещания, они «ложатся на дно»: перестают отвечать на телефон, письма и сообщения в мессенджерах. Если же попробовать поймать их, позвонив с чужого телефона, то можно услышать нервный речитатив: «Я все помню, сейчас очень занят, сегодня все сделаю». И – трубка брошена. Маловероятно, чтобы дело в итоге было сделано, так как обещание давалось «под влиянием момента». Появляется в эфире такой человек только после того, как разделается с долгом, и часто как ни в чем ни бывало. Немного похоже на поведение несостоятельного должника, бегающего от кредитора. Возможно, это вызвано слабостью характера, нежеланием признать проблему и как минимум вовремя принести извинения.
• Сформируйте привычку записывать свои обязательства. Используя термин «записать», я намеренно не акцентирую внимание на технологии записи: вы можете использовать блокнот, диктофон, приложение в телефоне/планшете или попросить об этом помощника, который всегда рядом. Выбор подходов «конвертации» обещаний в собственные действия и работу подчиненных – вопрос индивидуального удобства и рациональности.
• Не
• Ну а если обязательство необходимо взять на себя без анализа возможностей, то не позднее чем сегодня же вечером выберите те дела, которые можно перенести с наименьшими потерями, и предупредите об этом. Но мне кажется, что такие ситуации должны возникать крайне редко.
• Только в самом крайнем случае обещайте «сегодня на сегодня», ведь, чтобы сдержать слово, вам придется отменить что-то уже запланированное к выполнению. Конечно, вам может хотеться порадовать собеседника своей расторопностью, но стоит ли это обеспечивать такой ценой? Большинство нормальных людей вполне устроит ответ: «Не позднее чем завтра днем я сообщу вам о сроке выполнения задачи». Пришлите эту информацию сегодня в конце дня – раньше, чем обещали. Мне это кажется намного полезнее, чем потом решать, какое из своих обязательств нарушить.
• Вторая привычка, которая усилит первую: регулярно анализируйте свои записи. Самый простой подход – делать это один раз в день, в конце рабочего дня. Ежедневно перед уходом домой осмысливайте перечень своих дел – я считаю такой подход очень важным. Если вы твердо знаете, что в конце дня заметки будут просмотрены, то спокойно будете записывать обещания. Периодически я сталкиваюсь с таким возражением: «Что толку записывать? Я потом не помню, куда записал и забываю посмотреть». Но мне кажется бессмысленным требовать методику таблеточного свойства, которую достаточно «проглотить и запить водой». У руководителя не может быть управленческих «таблеток», только инструменты. А ими надо учиться работать и приучать себя к их применению. Поэтому мы не записываем информацию куда попало, а используем по возможности один носитель. Лично я использую больше: за рулем автомобиля – диктофон, за столом – лежащие под рукой маленькие бумажные карточки, не за столом и не за рулем – приложение «Заметки» в айфоне. Но в конце дня я все записи свожу воедино. Если же я не возвращаюсь в офис, то мой помощник пересылает мне фото моих заметок, оставленных на столе. И я знаю людей, которые этот вопрос решают разными удобными им способами. В общем, кто хочет – сможет. Чтобы организовать себя, придется приложить немного усилий, «таблеточных» методов нет. Но и привычку чистить зубы мы когда-то укореняли. Без этого – никак. Такой подход быстро входит в привычку и позволяет избавиться от целого букета проблем, поэтому мы еще будем к нему возвращаться при разборе других хронофагов.
• После того как вы выбрали срок выполнения обязательства, включите нужные действия в свой календарь, выбрав не только дату, но и точное время – к примеру, с 14:00 до 16:00 – в соответствии с описанным в предыдущей главе «режимом концентрации». Каждый день перед уходом домой просматривайте не только свои заметки, но и расписание на завтра и ближайшие дни – для того, чтобы его соблюдать или своевременно изменить с учетом возникших приоритетов.
• А как быть, если обстоятельства не позволяют вам выполнить обещание? Благодаря привычке ежедневно оценивать новую информацию и свое расписание вы это вовремя заметите, сможете проинформировать контрагента о возникшей ситуации и либо о новом сроке, либо о дне, когда вы сможете этот новый срок назвать. Мне кажется, что ответственность складывается как из умения брать обоснованные обязательства и выполнять их, так и благодаря тому, что вы будете предупреждать о невозможности их выполнения – коль скоро такая ситуация возникнет, – не дожидаясь напоминающего вопроса от человека, которого вы можете подвести.
• Я рекомендую внедрить технологию планирования в деятельность сотрудников и не забывать о возможной необходимости контроля выполнения запланированных дел. К компетенции «контроль» мы с вами еще вернемся. Руководитель полностью отвечает за работу своих сотрудников, и если этого не учитывать, то они могут вас подвести, и неважно, по каким причинам. Повторюсь, не всякое обещание можно выполнить, но эту невозможность всегда можно вовремя заметить и предупредить «кредитора». Исключение: реальный форс-мажор. Расхожую фразу «У нас всегда форс-мажор» я перевожу так: «Я совершенно не умею планировать, а потому все время вынужден „тушить” неожиданно возникающие кризисы. Что мне, видимо, нравится, именно поэтому я не анализирую причины такой ситуации и ничего не предпринимаю для ее изменения». Отличный способ оставить все как есть – убедить себя, что по-другому и быть не может, а ваш образ действий – самый лучший и единственно возможный.
Известно, что она – согласно поговорке – хороша лишь при ловле блох. Но неорганизованный руководитель, не располагая реестром дел, а также не владея планированием, испытывает страх не успеть выполнить необходимое. Правда, страх интуитивный, так как перечня этого самого «необходимого» тоже нет, однако поэтому он становится только сильнее. Стремясь избежать проблем, человек начинает стараться все делать быстрее в надежде, что это позволит ему если не исключить опоздания, то уменьшить их количество. Ускорение выполнения работы приводит к снижению ее качества.
Пример 1. Руководитель, делегируя поручение, интуитивно стремится как можно быстрее завершить разговор с подчиненным. Человек это чувствует и тоже не рвется задавать вопросы даже в непонятных ему местах, предпочитая ритмично кивать. Возникает иллюзия согласия. В конце руководитель задает два риторических вопроса: «Все ли понятно?» и «Есть ли вопросы?» На что обычно получает ответ «да» в первом случае и «нет» – во втором. Потому что самой интонацией вопросов он показывает, что именно такие ответы его устроят более всего. В итоге недостаточно разобранное и потому неверно понятое поручение выполнено неправильно, или же к нему вообще не приступают.
Снижение качества решений и действий приводит к появлению дополнительных проблем, которые руководитель воспринимает не как следствие спешки, а как отдельные проблемы, связанные со сложностью бизнеса.
Пример 2. Второпях составленное коммерческое предложение вызывает срыв переговоров и необходимость поиска новых контр-агентов.
Используйте принцип «Опаздываешь? Тормози!» Если вы чувствуете желание ускориться, то выделите в ближайшем по времени «окне координации» 30 минут для анализа ситуации. Желание может быть связано с интуитивным предчувствием недостаточности времени в сопоставлении с объемом работы. Оно может быть и верным: интуиция иногда подсказывает то, что еще не осмыслено логическими участками мозга. Но, возможно, участки мозга, отвечающие за безопасность, подстегивают вас просто так, на всякий случай. Выбрав время для сопоставления дел и выделенного на них времени, вы объективно оцените ситуацию и примете верное решение. К примеру, убедившись в том, что вы вышли из графика, можно переоценить приоритеты, выбрать наиболее значимые задачи, а о сроках и/или необходимости выполнения прочих дел договориться заново. От того же, что в спешке вы начнете делать все подряд за счет качества, лучше точно не станет.
Руководитель, не работая со своим расписанием так, как мы изучали в предыдущей главе, становится объектом атаки со стороны сотрудников и коллег сразу, как только появляется в поле зрения. Решение на ходу вопросов делегирования, контроля, координации, обмена информацией кажется уместным, так как – по идее – позволяет не выделять специально на это времени. Но так как все происходит на ходу, то руководитель не успевает ни во что толком вникнуть, а это ведет к возникновению уже новых проблем.
Рекомендации изложены в предыдущей главе и сводятся к упорядочиванию своих контактов посредством выделения специального периода времени, достаточного для полноценного обсуждения всех вопросов. Одновременно с этим коридорное взаимодействие нужно искоренять. Серьезные вопросы на ходу не решают, а на несерьезные не стоит тратить время. Что не мешает вам, в случае его избытка, поговорить с сотрудниками на посторонние темы, не имеющие отношения к работе.
Есть множество начатых дел, которые двигаются гораздо медленнее, чем возможно и необходимо, или же подходят под определение «считается, что делается». Такая категория возникает, когда руководитель поручения делегирует, но не управляет их выполнением. К «незавершенке» я отношу затянутые и потерянные, упущенные дела.
Пример. Было принято решение о запуске проекта возврата потерянных клиентов. Если через месяц спросить руководителя о статусе этого проекта, то он уверенно ответит: «Мы с этим работаем», но даже под пыткой не сможет рассказать, кто из сотрудников, что и когда делает в рамках этого проекта и когда можно будет обсудить промежуточные либо финальные результаты. Причины же потери времени, а также мотивации увеличения прямых издержек и косвенных потерь от невыполнения или неоправданно затянутого выполнения принятых решений очевидны. Часто именно в незавершенных проектах скрыта недополученная прибыль. «Почти сделанное» часто хуже, чем неначатое, так как на «почти» уже потрачены ресурсы, а результатов нет. Может быть, эти ресурсы – в частности время – рациональнее было бы потратить на другие дела?
Обязательно заведите «лист поручений», чтобы всегда иметь возможность посмотреть: что и когда начато, а также – что и когда должно быть закончено, кто отвечает за работу в целом и кто участвует в ее выполнении. Документ может быть как бумажным, так и электронным; если вы сформулируете нужные для вас данные, то без труда подберете наиболее удобную форму их фиксации.
Делегируйте подчиненным уместную детализацию проектов. Это позволит вам не просто ждать результата, но и понимать, какие действия необходимо предпринять для его достижения. Если их привязать к срокам, то появится возможность в случае необходимости осуществить промежуточный контроль.
Информация к размышлению. Конечно, все это лишнее, если у вас работают идеальные подчиненные. В этом случае и незавершенных дел не будет, и в выполнении рекомендаций не появится необходимости. Но идеальные – профессиональные и ответственные – сотрудники предпочитают работать с профессиональными руководителями.
Руководитель предпочитает заниматься мелкой текучкой и пролонгировать важные дела. У мелких дел есть много привлекательных сторон. Чтобы оправдать стремление делать то, что интуитивно больше нравится, босс маркирует их как чрезвычайно срочные, после чего немедленно к ним и приступает. Интуитивно мозг готов признать, что важное дело может быть и не срочным, но дело, которое кажется срочным, автоматически приравнивает к очень важному. Человек проводит оценку, сопоставление и расстановку приоритетов интуитивно и попадает в описанную выше естественную, свойственную алгоритму мышления ловушку.
Почему руководитель может быть склонен к такому выбору?
• Важные, значимые дела – сложные. Они обычно «многослойные», долгосрочные, имеют множество условий и ограничений, содержат риски и должны выполняться поэтапно, с привлечением подчиненных и/или внешних подрядчиков. Кроме того, все составляющие большого дела нужно выстроить в правильной последовательности и отслеживать взаимозависимости, не забывая и про координацию, необходимость в которой возникает из-за множества объективных и субъективных факторов. Неорганизованный руководитель, с ходу навалившись на важное дело, обнаруживает, что его невозможно сделать сразу. А поскольку проблем вокруг много, то он отвлекается, дав себе зарок вернуться к выполнению «как только, так сразу».