Позитивная организация
Шрифт:
Такие ментальные карты ориентируют нас во всех сферах бытия: например, дают представление о том, что собой представляет семейная жизнь; подсказывают, чего можно ожидать в таких областях, как религия, образование и досуг. Поскольку все наши представления, допущения и предположения – продукт нашего опыта, мы принимаем собственные сформировавшиеся убеждения за истину и редко подвергаем их сомнению. Мы крепко держимся за них и отвергаем все, что может их поколебать [4] .
4
Тенденция к защите своих убеждений называется «подтверждением». Многочисленные исследования этого вопроса подчеркивают, что мы адекватно воспринимаем, интерпретируем и запоминаем ту информацию,
Ментальные карты влияют на близость корпоративной культуры организации, где мы трудимся, нашим убеждениям.
По моему опыту, есть несколько распространенных типов отношения менеджеров к корпоративной культуре. Первые – назовем их «отказниками» – игнорируют сам факт существования корпоративной культуры и часто либо вовсе не замечают ее воздействия, либо отказываются его признать. Другие, «скептики», признают существование корпоративной культуры; они даже пытались изменить ее, но, потерпев неудачу, пришли к ошибочному заключению, что это невозможно. А поскольку опыт не лжет, «скептики» уверены в том, что стремление к совершенству нереалистично и непрактично.
И, наконец, «сторонники». Эти менеджеры на себе испытали давление организационных структур, но они убеждены, что изменить корпоративную культуру можно, поскольку в какой-то момент попытались сделать это – и добились успеха. Успех научил их кое-чему важному: видеть в корпоративной культуре не жесткую застывшую конструкцию, а, напротив, ключ к изменениям и успеху. Теперь их задача – направлять изменения корпоративной культуры таким образом, чтобы это способствовало созданию позитивной организации [5] .
5
Книга Кэрол Двек подтверждает наличие таких энтузиастов. Она пишет, что для некоторых менеджеров характерна «установка на рост». Они верят, что их сотрудники могут учиться и изменяться, и эта вера побуждает их соответствующим образом выстраивать свою профессиональную деятельность. Эти менеджеры готовы отстаивать достижение позитивных беспроигрышных результатов; они не избегают открытых профессиональных дискуссий; не боятся прощать и забывать; делают ставку на активных, критичных и развивающихся сотрудников, которых они готовы обучать; наконец, они заинтересованы в успехе и процветании своих сотрудников. Другими словами, они обладают весьма позитивными ментальными картами. См.: Carol S. Dweck, «Mindset: The New Psychology of Success» (New York: Ballantine Books, 2006).
Менеджеры всех трех групп обладают обычной ментальной картой. Мы называем ее обычной, поскольку она определяется нормальными, общепринятыми убеждениями. К примеру, одно из таких убеждений состоит в том, что стабильность, иерархия и контроль – ключи к ведению эффективного и прибыльного бизнеса. В этом общепринятом убеждении есть своя правда, поэтому соответствующая ментальная карта может быть полезной. Однако, если ограничиться использованием одной лишь такой карты, она может стать довлеющим фактором и помешать созданию организации, сотрудники которой преуспевают и превышают стандартные ожидания.
Те немногие руководители, начальники и менеджеры, которые примкнули к группе «сторонников», обладают ценным преимуществом. Они не отвергают обычную ментальную карту со всеми ее вполне реальными убеждениями и ограничениями, но у них, кроме того, сформировалась еще одна, позитивная ментальная карта. Эта карта позволяет разглядеть возможности, которые скрыты от «скептиков» и «отказников». «Сторонники» видят ограничения и возможности одновременно – и в результате могут делать то, что недоступно другим.
В главе 2 мы вернемся к преимуществу, которое дает лидерам такой двусторонний подход [6] .
В рассказе молодого хирурга, с которого начинается эта глава, Госпиталь-2 предстает организацией, руководители которой обладают только обычной, общепринятой ментальной картой. У меня была возможность поработать в этом госпитале, участвуя в проекте по улучшению работы более чем 60 постов медицинских сестер.
6
Обычный мыслительный процесс (по принципу «или – или») побуждает нас оценивать руководителей по одному из двух критериев: как ориентированных на исполняемую задачу и как ориентированных на задействованных в ее исполнении сотрудников. Исследования трансформационного лидерства свидетельствуют о том, что наиболее эффективные руководители отличаются активным двусторонним подходом, т. е. они в равной степени ориентированы как на задачу, так и на сотрудников. Поскольку такой подход бросает вызов нашему обычному логическому мышлению, его трудно увидеть. Даже специалистам нередко нужны годы для того, чтобы заметить и распознать схемы и структуры, которые находятся у них перед глазами. Руководители с активным двусторонним подходом, как правило, более эффективно осуществляют руководство. См.: K. Lawrence, P. Lenk, and R. E. Quinn, «Behavioral Complexity in Leadership: The Psychometric Properties of a New Instrument to Measure Behavioral Repertoire», The Leadership Quarterly 20, no. 2 (2009): 87–102; C. A. Schriesheim, R. J. House, and S. Kerr, «Leader Initiating Structure: A Reconciliation of Discrepant Research Results and Some Empirical Tests», Organizational Behavior and Human Performance 15, no. 2 (1976): 297–321.
Эта работа оказалась серьезным испытанием. Всякий раз, когда мы предлагали какие-либо позитивные меры, которые могли бы улучшить работу поста, кто-нибудь из начальников объяснял нам, почему это невозможно внедрить. Они ссылались на жесткость администраторов и равнодушие врачей, на отсутствие гибкой политики и персонал, желавший только одного: сделать свое дело и уйти домой. Опыт внушил им, что корпоративная культура основана на принуждении. Ни от своих коллег, ни от персонала других постов они не ожидали, что те смогут получать удовлетворение от работы и быть способными на большее, нежели то, чего от них обычно ждут.
Пытаясь поколебать их убеждения и повысить амбиции, мы стали исследовать работу сестринских постов более тщательно. Мы искали, в частности, примеры того, как сотрудники выходят за рамки общепринятой корпоративной культуры госпиталя. И мы легко нашли такие примеры: в ответ на расспросы о том, есть ли в госпитале отделение, работу которого можно назвать совершенной, все администраторы отвечали утвердительно и упоминали одно и то же – я назову его Отделение-5.
Это отделение работало с тяжелобольными детьми. Работа здесь требовала большой отдачи, и все же отделение держало первое-второе места по всем параметрам. Оценка моральных качеств персонала также была на высоте. В то время как во многих других отделениях наблюдалась высокая текучесть кадров, здесь она стремилась к нулю, и существовал длинный список медсестер, стремившихся перейти сюда работать. Почему?
Все отделения госпиталя так же обслуживали пациентов, но ни одно из них не демонстрировало такой эффективности, как Отделение-5. Казалось, у персонала здесь есть уникальные подходы ко всему, что делается. Например, когда руководство госпиталя выделило средства на наем сестры-хозяйки, в Отделении-5 решили отказаться от традиции найма на эту должность сотрудницы с сертификатом медицинской сестры. Отделение-5 наняло студента театральной школы, которого впоследствии отправили на курсы клоунов. Детей, впервые оказавшихся в отделении тяжелобольных, и их встревоженных родителей стал встречать профессиональный клоун. Буквально спустя несколько минут дети начинали чувствовать себя частью особого сообщества, его полноправными членами.
Когда мы опрашивали медсестер, работавших в Отделении-5, они рассказали нам о людях, готовых пройти лишнюю милю, чтобы помочь пациентам и друг другу; о сотрудничестве и достижениях. И мы чувствовали, что находимся в месте, где царит атмосфера единства и взаимопомощи.
О своей начальнице они отзывались примерно так же, как сотрудники Госпиталя-1 о своем директоре – в выражениях крайней признательности. Некоторые буквально не могли сдержать слез. И это явно указывало на то, что их начальница не жалела сил, чтобы в обычном госпитале создать по-настоящему позитивное отделение, где работа приносит людям радость.