Практическое Руководство ИТ-Лидера

Спатару Раду

Любой, кто читает эту книгу, вероятно, встречал в своей жизни подобные ситуации.

Теперь давайте рассмотрим, что я сделал, и результаты, которые за этим последовали.

Мои цели, поставленные генеральным директором, заключались в том, чтобы в первую очередь сосредоточиться на повышении вовлеченности технических команд, оптимизации разработки проектов дорожной карты, минимизации инцидентов и повышении стабильности SLA.

Основываясь на своем предыдущем опыте, при решении критических вопросов или запуске новых

инициатив я провел тщательную оценку масштаба – чтобы понять нашу текущую ситуацию!

Чтобы получить всестороннее понимание и принять целостную перспективу, я инициировал серию встреч со всеми заинтересованными сторонами, как со стороны бизнеса, так и техническими коллегами. Для предоставления более подробной информации:

– С техническими командами: Взаимодействие включало в себя глубокое погружение в рабочий процесс, анализ ошибок, частоту развертывания, выбор архитектуры, использование инструментов и многое другое. В процессе обсуждения мы не ограничивались ключевым техническим персоналом, но охватывали всю команду. Встречи были либо командными, либо в формате индивидуальных встреч для обсуждения критических случаев.

– С бизнес коллегами: Мы изучили их процессы, собрали их ожидания от технической команды, поняли их стратегию, цели и все нюансы, связанные с этими целями.

После нескольких раундов встреч и обмена информацией я составил карту: «Анализ текущей ситуации» – это мы назвали пункт «А», а цели обозначили как пункт назначения «Б».

Затем началась роль «штурмана» – прокладывание курса из точки «А» в точку «Б».

– Если проблема заключалась в качестве продуктов, был создан специальный рабочий процесс для повышения качества.

– Если проблема заключалась в реализации проекта, то по одному из проектов был инициирован последующий процесс для тщательного изучения реального функционирования проектного процесса.

И так было сделано по каждому процессу который не давал нужные результаты.

Затем был разработан план действий, направленный на решение выявленных проблем и улучшение ситуации в целом. Этот план получил консенсус как от команды, так и от бизнес-отделов, чтобы начать его реализацию.

Важно понимать, что решение любой проблемы требует системного взгляда на весь процесс. Одних только технических улучшений недостаточно без учета требований проекта, тестирования или стратегии запуска.

Вот действия, которые мы инициировали:

– Фокус на качестве продукта: это включало в себя повышение качества продуктов, устранение инцидентов, улучшение SLA, внедрение новых технологий и повышение вовлеченности команды:

Анализ первопричин инцидентов: ключевые сотрудники уделяют первоочередное внимание пониманию основных причин инцидентов, уделяя время обсуждениям, анализу журналов и планируют действия для тестирования в контролируемых средах. В случае происшествия были предприняты совместные усилия по сбору всей необходимой

информации для тщательного исследования.

Исследование новых технологий: каждый руководитель команд назначал человека (либо работник по собственной инициативе), который будет тратить определенное время, к примеру – половину рабочего дня каждую неделю, на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, связанные с нашим технологическим стеком. Это было включено в регулярный график, а результаты были представлены командам и оценены на предмет применимости.

Решение проблемы перегруженности собраниями: чтобы смягчить последствия чрезмерных совещаний, особенно при выполнении длительных задач, было введено такое понятие как «день без совещаний», первоначально на экспериментальной основе, а затем принятый на постоянной основе из-за его эффективности. В данные дни (их было 2 в неделю – Вторник и Пятница), совещания между бизнес и техническими командами не происходили, за исключением критических ситуаций.

– Усовершенствования дорожной карты: для повышения эффективности были внесены улучшения как в проектные, так и в технические процессы внесения исправлений (Project Management, Change Management):

Создание единой дорожной карты: объединенная бизнес и техническая дорожная карта предоставила четкое представление обо всех проектах, приоритетах и ресурсах, оптимизируя управление проектами и изменениями.

Уточненные правила запуска проекта: Преждевременное начало проекта было ограничено за счет тщательного первоначального анализа спецификаций и доведению до ясности требований, что привело к лучшему распределению ресурсов и минимизации доработок.

Руководящими принципами для всей компании были:

– Неизменная приверженность качеству: Качество остается нашей первостепенной задачей и не подлежит обсуждению и никакие компромиссы с качеством неуместны.

– Непрерывное обучение и технологический прогресс: быть в курсе новых технологий вовлекая всех сотрудников организации.

– Единая дорожная карта: Проекты не делятся на бизнес- и технические, все усилия по достижению совершенства продуктов консолидированы.

– Ясность перед началом: Четкое понимание ожиданий гарантируют, что проекты не будут тянуться, а будут реализованы в срок и с надлежащим качеством.

Данные подходы, являющиеся частью нашего более широкого видения, ценностей и стратегии, будут обсуждаться в последующих главах.

Мониторинг реализации этих процессов осуществлялся в течение трех месяцев, что подчеркивало важность сохранения фокуса на ключевых элементах, не отвлекаясь на другие приоритеты. Этот фокус является важнейшим аспектом ИТ-лидерства, требующим сотрудничества с заинтересованными сторонами бизнеса, чтобы подчеркнуть важность быстрого решения критических проблем для обеспечения будущих преимуществ от разработанных решений и улучшенных процессов.