Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Шрифт:
Рис. 10.1. Три «М»
Представьте, что ваш производственный график допускает резкие колебания, что он неравномерен и ненадежен. Вы решили перейти к системе бережливого производства и думаете только о том, как устранить из вашей производственной системы м'yда. Вы начинаете снижать уровень запасов. Затем вы стараетесь обеспечить равномерный ритм работы и сокращаете число людей в системе [22] . После этого вы работаете над организацией рабочих мест, чтобы устранить лишние движения. Наконец, вы запускаете систему. И с грустью обнаруживаете, что система работает на износ из-за пиков в потребительском
22
Toyota никогда не увольняет и не понижает в должности рабочих, которых пришлось сместить из-за роста производительности. Такой недальновидный шаг, который на первый взгляд позволяет снизить затраты, обязательно вызовет враждебное отношение к компании, и остальные рабочие будут неохотно участвовать в работе по кайдзен в будущем. Для тех, кто лишился места в результате совершенствования производства, Toyota всегда ищет альтернативную работу по созданию добавленной ценности.
Любопытно, что повышенное внимание к м'yда – очень распространенный подход при внедрении «инструментов бережливого производства», поскольку выявить и устранить затраты не так уж сложно. Но большинство компаний забывает о более сложном процессе стабилизации системы и достижения «равномерности» – создании сбалансированного бережливого потока. Речь идет о концепции, называемой хейдзунка, которая требует выравнивания рабочего графика. Возможно, это наиболее осознанно применяемый в рамках подхода Toyota принцип. Реализация хейдзунка – предпосылка устранения м'yра, а это, в свою очередь, необходимо для устранения м'yри и м'yда.
Чрезмерная загруженность с последующей недогрузкой ведет к постоянным запускам и остановам и несовместима с высоким качеством, стандартизацией работы, производительностью и непрерывным совершенствованием. Как сказал Тайити 'Oно:
Медлительная, но упорная черепаха не создает такого количества потерь и куда лучше торопливого зайца, который мчится вперед сломя голову, а время от времени останавливается, чтобы вздремнуть. Производственную систему Toyota можно понять, лишь когда все рабочие становятся черепахами (Ohno, 1998).
От других руководителей Toyota я не раз слышал: «Мы предпочитаем быть медлительными и упорными, как черепаха, нежели прыгать, как заяц». Производственные системы США делают рабочих зайцами. Они работают до изнеможения, а потом устраивают передышку. На многих американских заводах рабочие объединяются попарно – пока один работает за двоих, другой свободен. Если это не влияет на дневную норму выработки, менеджеры смотрят на такое сквозь пальцы.
Хейдзунка – выравнивание производства и графика работ
Хейдзунка представляет собой выравнивание производства как по объему, так и по номенклатуре изделий. Чтобы предотвратить резкие взлеты и падения, продукция выпускается не в порядке поступления заказов потребителя. Сначала в течение некоторого периода собираются заказы, после чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве.
С самого начала TPS предполагала производство небольших партий продукции с учетом нужд потребителя (как внешнего, так и внутреннего). При наличии потока единичных изделий вы можете изготавливать изделия А и Б в соответствии с порядком поступления заказов (например, А, Б, А, Б, А, Б, Б, Б, А, Б…). Но это значит, что изготовление деталей будет носить неупорядоченный характер. Поэтому если в понедельник поступит в два раза больше заказов, чем во вторник, вам придется в понедельник заплатить рабочим за сверхурочную работу, а во вторник отправить их домой до окончания рабочего дня. Чтобы выровнять график работы, вам следует выяснить запросы потребителя, определиться с номенклатурой и объемом и составить сбалансированный график на каждый день. Например, вам известно, что на каждые пять А вы изготавливаете пять Б. Вы можете выровнять производство и производить их в последовательности АБАБАБ. Это называется выровненное производство со смешанной номенклатурой, поскольку вы производите неоднородную продукцию, но при этом, прогнозируя потребительский спрос, выстраиваете определенную последовательность производства разных изделий со сбалансированным уровнем объема и номенклатурой.
На рис. 10.2 приводится пример несбалансированного графика на заводе по производству небольших двигателей для газонокосильного оборудования (пример из практики одного предприятия).
Рис. 10.2. Традиционное производство (выравнивание отсутствует)
В данном случае производственная линия изготавливает двигатели трех типов: маленькие, средние и большие. Средние двигатели пользуются наибольшим спросом, поэтому их изготавливают в начале недели: в понедельник, вторник и часть среды. Затем осуществляется переналадка линии, которая занимает несколько часов, и начинается производство маленьких двигателей, которые изготавливаются остаток среды, четверг и утро пятницы. Меньше всего спрос на большие двигатели, которые изготавливаются в пятницу. Такой невыровненный график порождает четыре проблемы:
1, Обычно предсказать порядок закупок двигателей потребителями нельзя. Потребители закупают средние и большие двигатели всю неделю. Поэтому если потребитель неожиданно решит приобрести крупную партию больших двигателей в начале недели, у завода возникнут проблемы. Их можно решить, если держать в запасе большое количество готовых двигателей всех видов, но эти запасы из-за сопутствующих затрат обойдутся предприятию очень дорого.
2, Не всегда можно продать все двигатели. Если завод не продаст все средние двигатели, изготовленные с понедельника по среду, ему придется держать их в запасе.
3, Несбалансированное использование ресурсов. Скорее всего, изготовление двигателей разного размера требует разных затрат труда, и самым трудоемким является изготовление больших двигателей. Поэтому в начале недели уровень трудозатрат средний, затем он снижается, а в конце недели резко возрастает. Следовательно, здесь ярко выражены м'yда и м'yра.
4, К предыдущим стадиям процесса предъявляются неравномерные требования. Это, пожалуй, самая серьезная проблема. Поскольку завод закупает различные детали для трех типов двигателей, он просит поставщиков присылать с понедельника по среду детали одного вида, а остаток недели – разные виды других деталей. Опыт показывает, что потребительский спрос постоянно меняется и заводу так или иначе не удается придерживаться данного графика. Часто происходят внезапные изменения в номенклатуре продукции, например, поступает срочный заказ на большие двигатели, и завод занимается всю неделю только этим видом продукции. Поставщикам приходится быть готовыми к самому неблагоприятному развитию событий и хранить у себя по меньшей мере недельный запас комплектующих для каждого из трех типов двигателей. Так называемый эффект пастушьего кнута ведет к тому, что образ действия изготовителя передается по цепочке поставок к ее началу, то есть при небольшом взмахе руки создается огромное усилие на кончике кнута. Так незначительное изменение графика на заводе по сборке двигателей ведет к созданию все больших запасов на всех стадиях цепочки поставок, по мере того, как мы движемся от конечного потребителя к ее началу.
Цель серийного производства – за счет масштабов производства добиться экономии для каждой единицы оборудования. Переналадка инструментов для перехода с изделия А на изделие Б ведет к простою оборудования во время переналадки, а следовательно к потерям. Вам приходится оплачивать оператору время, в течение которого переналаживают его станок. Казалось бы, напрашивается вывод – перед переходом на изделие Б изготовить крупную партию изделия А. Но для хейдзунка такой подход неприемлем.
В примере с двигателями на заводе тщательно проанализировали ситуацию и обнаружили, что переналадка линии занимает так много времени из-за необходимости доставки, возврата, установки и демонтажа деталей и инструмента для разных видов двигателей. Для разных двигателей использовались паллеты (поддоны) разных размеров. Было решено подавать оператору линии небольшое количество всех видов деталей на передвижных стеллажах. Инструменты, необходимые для всех трех двигателей, были установлены над производственной линией. Кроме того, было необходимо создать паллету, на которой можно было бы устанавливать двигатели любого размера. Это позволяло избежать полной переналадки оборудования, позволяя заводу производить двигатели в любой последовательности. В результате появилась возможность определить повторяющуюся последовательность изготовления двигателей всех трех типов с учетом заказов потребителя (см. рис. 10.3). Выравнивание графика дало четыре преимущества: