Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Шрифт:
Типичная реакция на эту проблему такова: «Произошел сбой компьютера, и что с того – нужно починить его и внедрить надежную дублирующую систему, работающую в ручном режиме, и дело с концом!» На самом деле у TMI уже были проблемы с поставками в прошлом, и Toyota решила, что происшедшее лишь дополнительный симптом более глубоких проблем. В Toyota считали, что нужно всесторонне проанализировать деятельность предприятия, включая планирование качества, подбор персонала и его обучение, структуру групп, методы решения проблем, систему вытягивания, стандартизацию работ, управление поставщиками – фактически построить бизнес заново.
Именно это и сделала TMI, и теперь J. D. Powers постоянно приводит ее как одного из лучших поставщиков автомобильных сидений в стране по качеству. TMI превратилась в образцового поставщика, применяющего TPS, превзойти которого смогла лишь ее компания-учредитель в Японии. Кроме этого TMI каждый месяц устраивает прогон ручной системы, чтобы быть готовым к компьютерным сбоям. Получилось, что для TMI кризис и вторая категория, в которую попала компания, имели самые позитивные последствия, в то время как другие компании обращаются с проблемными поставщиками, ставя им ультиматум: «Решайте свои проблемы или мы расстанемся». Toyota же последовательно помогает своим партнерам преодолеть кризис.
Создание расширенного обучающегося предприятия означает расширение возможностей партнеров
Размышляя о неудаче, постигшей компанию American Auto с поставщиками, и удивляясь, почему она хочет сразу взлететь на лифте на самый верх, ни разу не остановившись на нижних этажах, я попробовал осмыслить эту проблему, обратившись к иерархической модели, выстроенной в виде пирамиды. Вспоминая занятия по социальной психологии в колледже, я думал об иерархии потребностей Маслоу, о которой кратко
Поставщики высказали мысль о том, что они не заинтересованы в помощи American Auto, которая намеревалась заниматься их совершенствованием, пока не будет решен ряд более фундаментальных вопросов. Для начала им хотелось справедливых и честных коммерческих отношений. Зачастую методы American Auto были попросту непорядочными. Например, American Auto приняла методику Toyota в отношении целевой цены, то есть установки цен для поставщиков вместо проведения открытых тендеров, но эта методика применялась весьма неэффективно. Один из поставщиков рассказывает:
С каждым подразделением (American Auto), с которым мы имеем дело, нам приходится улаживать целевую цену отдельно. Если ты выходишь за установленный предел цены, они не оформляют заказ на закупку. Мы ведем бесконечные переговоры, и в результате дело заканчивается тем, что мы запускаем производство, так и не получив заказа.
Другой поставщик жалуется на то, как непоследовательна American Auto в процессе постановки задач:
Если нам удается выйти на нужную цену в самом начале процесса проектирования, они меняют задачу и ставят новую, более сложную. Поэтому никаких стимулов достижения цели на ранних этапах нет. Процесс постановки задач попросту отсутствует. Каждый раз все происходит по-разному. Единый подход отсутствует, даже если речь идет о разных программах в пределах одного и того же проекта. Все зависит от человека, который сегодня занимается этим вопросом.
Рис. 17.1. Иерархия потребностей в цепочке поставок (по аналогии с иерархией потребностей Маслоу)
Помимо этого American Auto разработала длительную и сложную процедуру сертификации процессов поставщика по критериям качества. Хотя она была достаточно обременительна, поставщики ее приняли, но American Auto беспрестанно вносила в процедуру новые изменения. За время создания нового автомобиля процедура менялась много раз, и каждый раз сертификация поставщика становилась все более длительным процессом. Не пройдя процесс сертификации, поставщик не мог получить денег за оснастку. American Auto, как и большинство производственных компаний, компенсировала затраты на оснастку, штампы и специальное оборудование, используемое для изготовления деталей. Их стоимость может достигать миллионов долларов. В некоторых случаях поставщики уже сделали всю работу, предшествующую производству, и производят новые детали месяцами, причем детали проходят все проверки качества, но, поскольку поставщик не получил сертификата качества, он не сможет получить компенсационных выплат за инструмент.
Это возвращает нас к концепции принуждающей и поощряющей бюрократии, которая рассматривалась в главе 12. И American Auto, и Toyota ведут дела с поставщиками бюрократическими методами. Под этими словами я понимаю, что существует множество стандартов, ревизий, норм, правил и т. п. Однако методы American Auto поставщики воспринимают как принуждающие, а Toyota, которая пользуется сходными процедурами контроля качества, действует поощряющими методами. Американский поставщик комплектующих деталей для отделки салона описывает работу с Toyota следующим образом:
Когда заходит речь о решении проблем, Toyota в отличие от American Auto не проводит по 15 раз подряд всесторонние исследования процесса. Ее представители говорят: «Уберите немного материала отсюда и оттуда, и все будет в порядке – действуйте». В течение 11 лет мне ни разу не приходилось делать для Toyota опытные образцы. Подколенные валики, напольные панели, приборные панели и т. д. так похожи на предшествующие модели, что в опытном образце нет никакой необходимости. Если возникает проблема, они проверяют, в чем дело, и предлагают решение – при этом их интересует качество, а не поиск виноватых.
Поставщик American Auto не может сдержать эмоции:
Сравнивая сегодняшнюю атмосферу с тем, что было раньше, можно сказать: мы рады, когда из нас не вытряхивают душу. Мы можем выполнить работу или внести изменения, работая в самых сложных условиях (например, осуществить то, что, как мы утверждали ранее, сделать невозможно), и сделать это безупречно на 99,9 %. Но если мы не вышли на 100 %, нас просто уничтожат. Раньше мы получали благодарность за то, что вкалываем как проклятые, чтобы в последний момент внести дополнительные изменения. Сегодня мы рады, если в течение недели не получили ни одной выволочки. Раньше мы получали вознаграждения, теперь система построена только на наказании.
Иерархия потребностей цепочки поставок на рис. 17.1 предполагает, что деловые отношения являются справедливыми, процессы – стабильными, а требования – четкими. Пока этого не произойдет, невозможно выйти на более высокий уровень расширения полномочий и возможностей и создать обучающееся предприятие. Спуститься на нижние уровни этой иерархии можно так же быстро, как и подняться вверх. В начале 1990-х годов в American Auto наблюдался прогресс применительно к уровням данной иерархии, а в конце 1990-х годов и вплоть до XXI века ситуация стала резко ухудшаться. Между тем Toyota стабильно и неизменно повышала свой уровень. Для того чтобы стать эталоном в области отношений с поставщиками, American Auto необходимо сделать куда больше, чем выстроить Центр совершенствования поставщиков. Чтобы хоть немного приблизиться к Toyota, этой компании придется пересмотреть свою внутреннюю производственную культуру, стать бережливой организацией и перестроить структуры, которые приводят к противоречивой политике в отношении поставщиков.
Принцип 11 подхода Toyota гласит: уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Образцом отношений с поставщиками Toyota стала благодаря тому, что она учится и развивается вместе с ними. С моей точки зрения, это дало уникальный результат: расширенное обучающееся предприятие. Я считаю, что это высшая форма бережливого предприятия.
В 1994 году компания Trim Masters, Inc. (TMI) была создана как совместное предприятие для снабжения завода Toyota в Джорджтауне. Создание компании было частью работы Toyota по организации сети поставок в США и по обеспечению сборочных заводов Toyota в Северной Америке деталями по системе «точно вовремя». Дао Toyota не позволяет компании покупать детали у кого попало. Toyota рассматривает поставщиков как долгосрочных партнеров, и они должны отвечать высоким стандартам в отношении качества, затрат и дисциплины поставок. Чтобы приблизить поставщиков к производству в Америке и обеспечить их соответствующий уровень, Toyota создала совместное предприятие, которым владели Toyota Tsusho, Araco, давний поставщик комплектующих для салона автомобилей в Японии, и Johnson Controls. Компания Johnson Controls (JCI) является единственным крупным держателем акций (40 %), но контрольный пакет акций находится у Toyota и Araco (которая на 75 % принадлежит Toyota). Раньше Toyota заключала с Johnson Controls контракты на поставку сидений для автомобилей и тесно сотрудничала с этой фирмой, обучая ее TPS. Этот завод до сих пор изготавливает значительную часть сидений Toyota, но Toyota любит иметь не менее двух конкурирующих поставщиков, чтобы у них был стимул совершенствоваться и снижать затраты.
Поэтому Toyota создала TMI, совместное предприятие, которое должно было обеспечить сиденьями новый завод Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки. Завод TMI по производству сидений находится в Николасвилле, штат Кентукки. Всеми делами TMI заправляет в основном Araco, в то время как JCI скорее играет роль пассивного партнера. Toyota поощряет TMI следовать принципам TPS – производить только сиденья, необходимые на сборочной линии в точно таком же порядке, в котором они востребованы. Даже Araco, являющаяся одним из главных поставщиков сидений для Toyota и имеющая огромный опыт применения TPS, иногда держит в Японии резервный запас готовой
Но Toyota терпеливо обучает поставщиков применению TPS, заботясь о том, чтобы их продукция соответствовала самым высоким стандартам. И хотя TMI пришлось потрудиться, компания добилась прекрасных результатов. Эксперт по бережливому производству Джим Вумек (соавтор книги «Бережливое производство». – Прим. науч. ред.) любит говорить, что объем оборачиваемости запасов основных комплектующих является лакмусовой бумажкой подлинно бережливого производства – чем больше, тем лучше. Спросите Хессельброка, который является начальником производства всех заводов TMI, какова оборачиваемость запасов в Николасвилле, и вы ему не поверите: 135 в месяц! Когда я увидел это на первом слайде, я не сомневался, что заметил ошибку. Месяц перепутали с годом, да? Нет, таковы показатели за месяц. На завод поступает номенклатура из более чем 750 исходных компонентов. Часть из них поступает из Японии, часть из Мексики, большая часть комплектующих – из США и Канады. Если поставка комплектующих в какой-то момент прекратится, через полтора часа завод перестанет выпускать сиденья.
Для каждого сиденья необходим пенистый материал, поступающий из компании-филиала Foamex. Существует 75 разных видов пенистых материалов, и избыток запасов может потребовать сооружения отдельного склада. Поэтому обычно в цехе находится запас пенистого материала не более чем на полтора часа работы плюс буферный запас на 45 минут. Ежедневно TMI принимает 12 грузовиков пенистого материала, которые прибывают каждые полтора часа. Когда я посетил завод, изготавливающий сиденья, в 2000 году, средний показатель по дефектам сидений, поставляемых для Toyota, был менее 40 на миллион. Требованием Toyota был уровень 50 дефектных сидений на миллион максимум. Каждое сиденье состояло из 100 деталей, а в день производилось около 1000 сидений. Дефектной может оказаться любая деталь, и если она будет использована, дефектным будет признано все сиденье. Когда я был там в последний раз летом 2002 года, показатель дефектов снизился до 20–30 на миллион. За это время TMI ввела в строй новый завод, который изготавливает сиденья для Lexus RX330 в Кембридже, провинция Онтарио, требование которого – менее десятка дефектов на миллион – настоящее качество шести сигм [37] .
Завод по изготовлению сидений в Николасвилле очень похож на заводы поставщиков Toyota в Японии. Сиденье в сборе изготавливается на движущейся сборочной линии, работающей по принципу потока единичных изделий. Вдоль линии в небольших контейнерах на передвижных стеллажах расположен небольшой запас деталей (на один-два часа). Единственным планом работы является заказ с Toyota, который поступает по радио после того, как кузов автомобиля выходит из покрасочного цеха. Таким образом, завод знает, в какой последовательности следует изготавливать сиденья, предназначенные для разных моделей. Заказ поступает каждые 55 секунд (время такта завода Toyota). Поэтому TMI узнает, какое сиденье нужно собирать следующим, лишь за 55 секунд до начала работы. Компания собирает 10 таких заказов на комплекты сидений и меняет последовательность их изготовления на обратную (отгрузка комплектов производится в той последовательности, которая необходима Toyota), после чего передает заказ на сборочную линию и другие вспомогательные производства завода TMI. Некоторые крупные компоненты, такие как рамы сидений, чехлы и пенистый материал, подаются к сборочной линии в соответствующей последовательности, а более мелкие детали, такие как болты и гайки, хранятся в «супермаркете» деталей и подаются на линию с помощью системы канбан. С собственными поставщиками TMI также использует систему вытягивания при пополнении запасов. На завод поступает около 800 различных деталей, некоторые из Мексики и Японии. Разумеется, для отдаленных заводов объемы запасов больше, и TMI принимает эти детали по графику. Например, для деталей из Мексики они держат буферный запас на 40 часов, что их крайне расстраивает.
Но Toyota не позволяет TMI почивать на лаврах. В 2001 году Toyota поставила перед своими поставщиками задачу снизить цену комплектующих на 30 % для очередного представления новых моделей в 2004 году, то есть ежегодно требовалось снижать цену приблизительно на 10 %. Ходили слухи, что, создав совместное предприятие с компанией Peugeot, Toyota узнала, сколько платят за детали другие автомобилестроительные компании. В то время как другие компании в подобном случае подыскивали поставщиков подешевле, Toyota, верная своему принципу использовать отличное качество и непревзойденное мастерство как стратегическое оружие, не видела причины, по которой нынешние поставщики с помощью TPS не могут добиться снижения затрат до мирового уровня.
Несмотря на то что затраты TMI на рабочую силу и без того невелики, компания отреагировала на это предложение позитивно и продуктивно. Для решения поставленной задачи был развернут крупный проект хосин канри («развертывание политики»). Оно начинается с постановки целей высшего уровня с последующей детализацией этих целей для каждого подразделения организации. Развертывание политики является частью подхода Toyota к управлению и представляет собой процесс взаимных уступок в ходе обмена информации между высшим и средним звеном управленческой структуры, а иногда мастерами (супервайзерами) и лидерами команд. Одним из основных преимуществ хосин канри является возможность с его помощью перевести цели высшего уровня, уровня корпоративного руководства, на уровень количественно измеримых, осуществимых мероприятий. Иначе говоря, развертывание политики представляет собой систему, которая поощряет работников анализировать ситуацию, создавать планы совершенствования, заниматься проверками производительности и принимать соответствующие меры. Для этой цели компания Trim Master имеет специальный штаб, где на уровне каждого функционального подразделения представлены цели снижения затрат, а также межфункциональные проекты. Любая схема развертывания политики выходит на измеримые цели и меры и обязательно содержит сведения о лицах, ответственных за достижение намеченных результатов. TMI проводит еженедельные совещания для обсуждения прогресса в каждом из направлений.
TMI никогда не впадает в панику из-за высоких требований, которые к ней предъявляются, так как гарантией ее успеха является сотрудничество с Toyota. Toyota понимает, что возможности контроля затрат со стороны TMI ограничены и значительных сокращений затрат можно достичь лишь совместными усилиями с помощью разработки максимально экономичных изделий. Такая разработка требует систематичного межфункционального подхода к исследованию конструктивных параметров, влияющих на затраты при создании новой продукции, и проектирования продукции, которая отвечают стандартам качества при намеченных Toyota затратах. Работая вместе, TMI и Toyota могут значительно снизить цены за счет изменения конструкции сидений до того, как они пойдут в производство. Кроме того, представители Toyota, занимающиеся снабжением, регулярно посещают завод, чтобы проверить, как организован процесс и как он совершенствуется. Сегодня они очень довольны работой TMI. TMI, в свою очередь, понимает, что усердие и хорошие результаты обеспечат ей справедливое и доброжелательное отношение.
TMI является примером успешного применения TPS в США и при этом является компанией, которая работает в жестких условиях – производство по системе «точно вовремя» и поставка без запасов для обеспечения заданной последовательности работы сборочного завода. Но спросите высшее руководство, является ли их компания образцовым бережливым предприятием, и в ответ они только рассмеются. Они знают, как далеко им еще до уровня, который они видели в материнской компании в Японии.
37
Шесть сигм – статистическая концепция, на основе которой любой процесс измеряется в параметрах числа дефектов. При высшем уровне в шесть сигм число дефектов составляет 3,4 на миллион возможных. Данным термином называют также философию управления, направленную на построение идеальных процессов путем тщательного анализа результатов статистических измерений и соответствующего совершенствования процессов. – Прим. науч. ред.