Принцип Касперского: телохранитель Интернета
Шрифт:
Все программисты больные, они работают по 10, 12, 14, 24 часа в сутки. Им это просто по кайфу. Это то, что затягивает. У тебя на экране все вот это вот, ты сидишь, щелкаешь, щелкаешь.
Партнеры, клиенты, сотрудники компаний, пресса, – это замкнутый круг, я не общаюсь с внешним миром.
Моя команда меня меняет в любом случае. Команда взрослеет, становится более опытной, и она этим делает более опытным меня. Все сотрудники, которые вносят какой-то вклад в компанию, на меня влияют, чему-то меня учат. Этот процесс взаимный, и мы варимся в одном котелке. И год за годом становимся все
А либерализм, демократизм и равенство в отношениях, – это не цель. Цель: чтобы каждый горел идеей, чтобы каждый хотел, каждый понимал, что вот в компании есть цель, и чтобы каждый эту цель разделял. Для этого не нужны ни либерализм, ни диктатура, для этого нужно строить команду, каждый член этой команды должен иметь в голове ту же самую цель. Как это строится? Убеждением, личным примером, мотивацией, не знаю.
Свобода – это осознанная необходимость. То есть я хочу, чтобы каждый сотрудник, каждый член нашей команды осознавал свою творческую свободу как осознанную необходимость двигаться к личной цели, максимально близкой к цели компании.
Я всегда стараюсь действовать так, чтобы найти людей, которые могли бы максимально снять с меня работу. Это не то, что я прячусь за кем-то, я просто отдаю решение задач тем людям, которых знаю, которым доверяю, которые проверенные, и не лезу в их дела.
Я занимался самыми разными вещами, я и код писал, я и техподдержкой работал, и пиарщиком работал, и пресс-релизы писал, я работал, да я работал менеджером по пиару, и главным “дятлом” был лет 15. Потом я все это отдавал. Периодически нос засовываю и смотрю, как там, все ли нормально, какие проблемы есть. Если проблемы есть, что будем делать. Иногда решение очень простое, быстрое, иногда затягивается на годы, прежде чем удается найти правильный ответ. Причем это как управленческие проблемы, так и технологические.
Самое эффективное управление – это когда сотрудник сам догадывается о поручении, которое я собираюсь ему дать.
Я стараюсь двигать процессы так, чтобы люди, которые этими процессами занимаются, сами принимали правильное решение, чтобы не нужно было их контролировать.
Вот отдел пиара, с ними мне приходится работать постоянно, много, мне не нужно их контролировать. Там как-то были заданы какие-то вектора в самом начале. Когда есть какая-то задача, есть какой-то вопрос, то я гарантирую, что у нас есть одинаковый ответ на этот вопрос. Они ответят на этот вопрос за меня и сделают это лучше, чем я.
Я всегда старался избегать единоличных решений. Я всегда старался избегать применения власти. Я старался найти консенсус.
Я всегда старался избегать конфликтов. Конечно, всех избежать невозможно, но когда возникает конфликт, я всегда пытался найти вариант решения, который предлагаю не я, чтобы те сами предложили вариант решения, с которым я согласен. А если я не прав, чтобы меня переубедили в том, что я не прав. Я одновременно прокачиваю разные варианты, смотрю разные мнения, я очень часто сомневаюсь, правильно или не правильно, слушаю мнения других, и очень часто мнение других влияет на меня.
Если я четко не уверен, если я в чем-то уверен, а уверенность ко
Потом, если я на сто процентов уверен, ну на девяносто девять процентов уверен в правильности этого данного конкретного постулата, я потом буду его пропагандировать, убеждать, буду его продавать всем подряд. Если я увижу, что есть какое-то сопротивление, с которым я не могу противостоять, не могу повернуть в свою сторону, то да, тогда я буду применять жесткие меры.
Мои тактические действия, когда требуется немедленная реакция, не всегда успешны. Теряюсь, наверное. Зато, если есть время подумать, все получается. На принятие особо важных решений и консультации с правильными людьми порой уходят месяцы.
Большая часть решений рождается коллегиально. Я – стайер, не спринтер, а еще точнее – лидер. Чую, куда дует ветер, что произойдет через год или два, где будет индустрия и где в ней должны быть мы. Выбираю пути и средства для достижения поставленных целей.
Есть у нас специальный комитет, маленький совсем, три человека, которые смотрят ключевые фигуры при их назначении. Мафия должна знать всех.
Люди, которые управляют деньгами компании, а денег там очень много, я им доверяю на 200 процентов.
Некоторые из них работают со мной больше десять лет. Есть пятнадцать-двадцать человек в компании, с которыми у меня очень доверительные отношения, и которые являются моими главными рецепторами. Должно пройти три-пять лет работы в компании, чтобы я начал доверять человеку.
При этом я очень доверчив. Я доверчив, влюбчив, в людях разбираюсь очень плохо. Но если прошло три-пять лет, и я с человеком работаю, и я его изучаю, вот после этого я могу быть в нем абсолютно уверен. Но с первого взгляда у меня обычно бывает случайное мнение, и я об этом знаю, и я эту зону стараюсь обходить.
Я действительно не реализую всего себя по одной простой причине: мне не хватает людей, которым можно было бы накидать идеи. Народу полно, а людей не хватает.
Самое больное и обидное – это расставаться с близкими людьми, расставаться с идеей, которая родилась и которую просто некому делать. Идея – она как человек, когда с ней расстаешься – очень и очень больно. Было такое, расставался, некому делать.
За что я люблю свою работу: у меня каждый раз разные задачи. Такие возможности есть у всех в компании. Где-то не сработался, либо ему надоело заниматься одной и той же работой, переходи в другое подразделение, и занимайся совершенно другими задачами. Это даже не удержание, это – развитие.
Зарплаты нормальные и у сотрудников, они мне не жалуются. Я вас уверяю, зарплаты у нас рыночные. Еще есть и бонусы, и премии, и в отпуск отправляем, и выводим перед строем и говорим, вот молодец. Все кричат – ура! В прошлом году на дне рождения компании было аж двадцать четыре номинации. По денежным причинам не уходят ребята, бывает, уходят, потому что тяжело работать, бензин кончился. Уходят иногда по природной лени.