Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день
Шрифт:
Рис. 1.2. КАК РАЗВИВАТЬ НУЖНЫЕ НАВЫКИ
Осваивая любой навык, мы проходим несколько стадий: от слабого овладения до появления автоматизма. Конечно, первая стадия кажется самой сложной: мы ступаем на новую, неизведанную дорогу, толком не представляя, как выполнять это действие хорошо. Данный этап занимает много времени и требует максимальной концентрации на выполнении задачи; как правило, он сопряжен с ошибками. Например, овладение одним из ключевых для лидера умений – внедрять идею. Сотрудников надо заразить своим видением, вдохновить, заставить поверить. Подать идею так искусно, чтобы они захотели стать ее частью. А для этого, конечно же, необходимо самому четко представлять замысел, видеть конечный результат – порт назначения,
В процессе регулярных тренировок навыка мозг начнет автоматизировать процесс: это стандартная реакция на повторения. Последовательность задач, изо дня в день решаемых нашим внутренним компьютером, перестанет занимать биты для выполнения знакомой операции. На этом этапе, возможно, у вас появятся новые способности; не удивляйтесь, если вдруг начнете несколько иначе воспринимать окружающих: например, вам станет проще их «считывать». То, что ранее требовало значительных усилий и концентрации, вдруг будет происходить само собой. В действительности это случается не вдруг, а как закономерный результат практики: мозг уже не тратит силы на текущее задание и может переключиться на иное. Вы перешли на новый уровень – ступень опытности.
Продолжая практику, вы приближаетесь к уровню мастерства. С уверенностью решая сложные задачи, вы почувствуете признание окружающих. Но почивать на лаврах еще рано, стадия привычки пока не достигнута: уже развитый навык все еще остается осознанным, требует усилий и концентрации, пусть и гораздо меньше, чем поначалу. Переход от мастерства к привычке требует сверхобучения, а значит, – продолжения практики, оттачивания навыка. Поверьте, пройдет не так много времени, и вы с удивлением обнаружите, что легко убеждаете людей в своей правоте, ярко подаете свои идеи и видение, вдохновляете на совместные действия, – это не требует от вас неимоверной концентрации и происходит без усилий. Привычка сформирована!
Ошибки лидерских программ: что мы делаем не так?
В 2011 году американский рынок услуг по так называемому личностному росту достиг внушительной суммы в десять миллиардов долларов. Это неудивительно: люди догадались, что профессиональный успех напрямую зависит от развития лидерских качеств личности. Если не вкладываться в самосовершенствование, не овладевать новыми знаниями и навыками, далеко не продвинешься. Мы готовы тратить не только деньги, но и самый драгоценный ресурс, которым обладаем, – время – на чтение специальной литературы, посещение тренингов, работу с коучами. Значительная доля многомиллиардного рынка приходится на программы здоровья и потери веса, но вслед за ними идут программы, нацеленные на финансовое, деловое обучение и развитие личностного потенциала [15] .
15
John LaRosa. “Overview & Status of The U.S. Self-improvement Market: Market Size, Segments, Emerging Trends & Forecasts”. Market Data Enterprises Inc., November 2013, https://www.slideshare.net/jonlar/the-us-self-improvement-market.
Развитию лидерского актива также уделяется немало внимания. Компании инвестируют значительные средства в развитие лидерских качеств сотрудников. За 2012 год крупнейшие американские корпорации вложили в эти программы 13,6 миллиарда долларов, что на 14 % превышает показатели предыдущего года. И вкладываются эти капиталы не только в топ-менеджмент и среднее руководящее звено – на это в бюджете средней компании отводится не более шести тысяч долларов, тогда как на обычных сотрудников с «высоким потенциалом роста» отводится около семи тысяч долларов и больше [16] .
16
Andrea Derler. “Boosted Spend on Leadership Development – The Facts and Figures”, http://blog.bersin.com/boosted-spend-on-leadership-development-the-facts-and-figures/.
Фактически начиная с 1996 года в этой сфере существует непрерывная тенденция к повышению расходов. Но вот парадокс: инвестиций все больше, а количество превосходных лидеров не увеличивается. Напротив, опросы выявили обратное: общественное доверие к эффективности таких свежеобученных «лидеров» падает. Налицо отрицательная корреляция [17] . Опрос, проведенный в 2015 году Brandon Hall Group, одной из авторитетнейших аналитических компаний, выявил тревожные подробности: больше половины респондентов считают, что у руководства отсутствуют навыки, которые должны обеспечивать эффективное управление компанией. Так, 71 % респондентов заявили, что их лидеры не готовы вести компанию в будущее [18] . Подобные опросы проводились не только в Соединенных Штатах, но и по всему миру, в общей сложности в тридцати четырех странах, и результаты глобального исследования мало чем отличались от недоверия, выказанного американцами.
17
Robert B. Kaiser, Gordy Curphy. “Leadership Development: The Failure of an Industry and the Opportunity for Consulting Psychologists”. Consulting Psychology Journal: Practice and Research 65, № 4 (2013): 294, doi: 10.1037/a0035460.
18
Laci Loew. State of Leadership Development in 2015: The Time to Act is Now. Brandon Hall Group, 2015, 5. PDF e-book, http://www.ddiworld.com/DDI/media/trend-research/state-of-leadership-development_tr_brandon-hall.pdf?ext=.pdf%25252520.
Очевидно,
Полагаю, вы и сами видите, что дело не в недостатке знаний о природе лидерства: теории, концепции навыков и поведения ясны. Проблема кроется в том, что большинство людей не понимают, как развивать лидерские качества.
«Почитай книгу или запишись на курсы»
Какой первый совет вы обычно получаете, упомянув, что хотите научиться чему-то? Ну, разумеется: почитай книжку или запишись на соответствующие курсы. Друзья, коллеги, домочадцы и разнообразные наставники в один голос предлагают найти того, кто вас научит. Особенно это касается крупных компаний с их пиететом к очным и онлайн-курсам повышения квалификации, корпоративным программам и тренингам всех мастей. Опрос, проведенный LinkedIn в 2017 году, показал: 78 % корпораций оплачивают приходящих тренеров-коучей на регулярной основе. Догадываетесь, чему они обучают сотрудников? Конечно же, развитию лидерского потенциала и управлению персоналом [19] .
19
Lindsay Thomson, Lauretta Lu, Deanna Pate, Britt Andreatta, Allison Schnidman, Todd Dewett. 2017 Workplace Learning Report: How modern L&D pros are tackling top challenges. LinkedIn, 2017, 17. PDF e-book, https://learning.linkedin.com/content/dam/me/learning/en-us/pdfs/lil-workplace-learning-report.pdf.
Нас приучили рассматривать чужой опыт как патентованный, спасительный и оптимальный. Мы выдали преподавателям, тренерам, коучам, да, пожалуй, всем представителям современных образовательных институтов вотум доверия и продолжаем полагаться на них как на истину в последней инстанции. В реальности же книги и занятия – не лучший способ для овладения новыми навыками. Исследования в бизнес-среде показывают, что лишь 10 % того, что изучалось на аудиторных занятиях, используется в работе [20] .
20
David L. Georgensen. “The problem of transfer calls for partnership”. Training and Development Journal 36, № 10 (1982): 75–78.
Неэффективность такого обучения обусловлена рядом причин. Первая – человеческая память: мы забываем большую часть того, что прочитали, и того, чему нас учили во время занятий.
Немецкий ученый Герман Эббингауз [21] много лет исследовал механизмы работы памяти, проверяя все на себе. Он использовал в опытах бессмысленные слоги и слова – трехбуквенные сочетания согласных и гласных. Так как слова не несли в себе значения, он не мог установить никаких ассоциативных связей с явлениями, предметами, понятиями, существовавшими в его памяти. Заучивая эти слова снова и снова, он проверял свою способность к запоминанию, пытаясь определить, в частности, объем памяти в чистом виде. В результате экспериментов он вывел кривую забывания, известную также как кривая Эббингауза [22] , которая показывает: значительная часть информации – 35 % зазубренного – забывается в первые же часы после изучения, через день это уже 50 %, а спустя неделю он не мог вспомнить почти 85 % заученного, – ошеломляющие потери. Аналогичную картину показали исследования, проведенные среди изучавших иностранные языки, несмотря на наличие смысла изучаемого – в отличие от эксперимента Эббингауза [23] .
21
Герман Эббингауз (1850–1909) – немецкий психолог-экспериментатор, изучавший закономерности запоминания.
22
Alfred H. Fuchs, Katharine S. Milar. “Psychology as a Science”. Hand-book of Psychology Volume I: History of Psychology/eds. Donald Freedheim and Irving Weiner. John Wiley & Sons, 2003, 6. PDF e-book, http://areas.fba.ul.pt/jpeneda/Psychology%20as%20a%20Science.pdf.
23
Harry P. Bahrick, Lorraine E. Bahrick, Audrey S. Bahrick, Phyllis E. Bahrick. “Maintenance of Foreign Language Vocabulary and the Spacing Effect”. Psychological Science 4, № 5 (1993): 318–319, doi: 10.1111/j.1467–9280.1993.tb00571.x.