Прогноз продаж
Шрифт:
Может случиться так, что вы долго работали и думали над системой прогноза продаж, знаете примеры удачного внедрения, а некоторые ваши коллеги с ходу, руководствуясь «здравым смыслом», решают: нет, это не надо. Недостаток знаний и информации нередко сопряжен с избытком желания доказать ненужность нововведений. Уважайте всех, но защитите честь профессии. Если до сих пор не все поняли, что руководство продажами – профессия, это не меняет фактического состояния дел.
3. Чувство собственничества по отношению к клиенту
Продавцы, которые считают клиентов своими, а не клиентами компании, не будут рады попытке внести ясность в работу.
4. Страх показать свое незнание
Когда происходит сделка, продавец хочет присвоить себе все лавры (и проценты). Если он за пять дней до оплаты не знает о том, что сделка состоится, очевидно, в заключении этой сделки его заслуги нет и славой там не пахнет. Если продавец не понимает, над какими сделками будет работать в следующем месяце, почему шеф должен это знать? Не дай бог еще прикажет новых клиентов искать.
5. Желание продавцов нормировать свои результаты задним числом
Спросите у продавца, какого результата он добился в прошлом месяце, и он ответит: «Ста процентов. Я продал все что мог». И совсем другой разговор получается, если вы обсуждаете несоответствие прогноза и фактического результата. Конечно, продавцам не нравится, когда результат X называют плохим только потому, что в прогнозе было написано Y (и Y > X). A если бы не было прогноза вообще, X смотрелся бы очень даже хорошо! В серьезном бизнесе отсутствие плана, прогноза и отчетности – все равно что футбольный матч без ворот и мяча.
6. Контроль за прогнозом
Во время внедрения системы прогноз сравнивается с запланированными результатами (квотой), регулярно обсуждается соотношение «прогноз– факт» и проводится четкая граница между прогнозом продаж и прогнозом погоды. Вы не наблюдаете – вы участвуете. Спустя два месяца руководство отдела продаж поймет, кому и как помочь. Кто переоценивает, кто недооценивает, кто инициирует, кто реагирует, чьи заявления совпадают с мнением клиента, а чьи расходятся. Не исключено, что прогноз поможет продавцам и отделам в частности и компании в целом понять, чем они занимаются и чем должны заняться. Зачастую продавцы считают, что суть их работы заключается в том, чтобы продавать. Но объяснить, что имеется в виду, не могут. Так ли это в вашей компании – можно гадать, а можно и проверить. Попросите ваших менеджеров по продажам описать идеального продавца (конкретно вашей компании) и ждите сюрпризов.
Каждую неделю (по пятницам) вы получаете прогноз. Тут же подготавливаете и план действий на следующую неделю. При этом важно заметить красные флажки, предупреждающие об опасности:
1) по прогнозу все замечательно, а бухгалтерия докладывает, что поступлений намного меньше;
2) ваш менеджер (продавец) занят мелочью, а крупные сделки остались без его присмотра и участия;
3) от пятницы к пятнице прогноз не меняется (нет действий, и потому нет изменений);
4) до конца месяца остались считанные дни, а ваши продавцы успокаивают вас: все будет нормально, все деньги получим.
Установите критерии, по которым вы будете оценивать: за какими сделками необходимо
У вас должна сложиться четкая картина:
– кто и что определяет успех или провал в данном месяце;
– есть ли сделки, которые можно увеличить или тиражировать;
– что ждет компанию через один-два месяца.
Все время сравнивайте результаты с начала года с квотой, при необходимости вводите коррекцию на оставшийся месяц с целью выполнения годового плана.
7. Упражнения
1. Для рассмотрения берем апрель некоего условного года. В апреле четыре пятницы. В первую пятницу (5 апреля) менеджер пишет:
1) отчет за март;
2) прогноз на апрель;
3) прогноз на май;
4) и (в первый раз) прогноз на июнь.
Предположим, ситуация у менеджера 1 следующая.
В апреле он от клиента А ожидает сумму в 300 тыс. руб. с высокой вероятностью (больше 80 %, но не 100 %); от клиента Б – сумму в 400 тыс. руб. наверняка, а 1 млн руб. с небольшой долей уверенности. Еще у него есть и постоянный клиент В, который приносит каждый месяц 600 тыс. рублей. И, наконец, сумма мелких сделок (если порог – 20 тыс. руб., то она объединяет все сделки ниже этой суммы) составит не меньше 200 тыс. руб., но сверх того ожидается 200 тыс. руб. «почти наверняка» и 100 тыс. руб. с небольшой вероятностью.
В мае клиент В остается на уровне прежних закупок; появились клиент Г, который точно закажет товар на сумму 2 млн руб., и клиент Д с вероятным заказом на 500 тыс. руб. Сумма мелких сделок в мае пока выглядит так: 100 тыс. руб. минимально, 100 тыс. руб. возможно и еще 300 тыс. руб. сверху.
В июне клиент В также закупает по-прежнему, возможно (однако маловероятно), он добавит к этому еще один заказ на 1 млн руб. Клиент А ничего не собирается заказывать в мае, но в июне хочет повторить апрельский заказ. Появился клиент Е, который, скорее всего, совершит покупку на 1 млн руб. Сумма мелких сделок в июне ожидается на уровне мая.
Задания:
Л. В роли менеджера 1 заполните прогноз на апрель, май, июнь. Посчитайте взвешенный прогноз по месяцам.
Б. В роли его начальника, учитывая, что план по каждому месяцу составляет 3 млн руб., прокомментируйте прогноз. Что бы вы посоветовали, чем бы помогли?
2. На неделе с 8 по 12 апреля произошли следующие изменения:
– клиент А передумал и решил, что купит все, как обещал, только не в апреле, а в мае;
– по сумме мелких сделок на апрель из того, что казалось ожидаемым, клиенты проплатили 80 тыс. руб. и даже из того, что казалось маловероятным, – 50 тыс. руб.;
– по маю изменилось следующее: постоянный клиент В решил увеличить заказ еще на 500 тыс. руб., но пока не до конца в этом уверен;
– на июнь не планируются изменения.