Производство с невероятной скоростью. Улучшение финансовых результатов предприятия
Шрифт:
Следует отметить, что правила работы – понятие широкое, охватывающее и правила управления производством, и политику руководства организацией в целом. Более обобщенно можно определить эти правила как мировоззрение или образ мыслей. Случалось ли вам когда-нибудь слышать утверждения вроде: «У нас не принято так поступать» или «у нас принято поступать вот так»? Если да, то вы встречались с вербальным выражением ограничений, налагаемых правилами работы. Иногда правила оформлены в письменном виде, иногда это просто традиция, но независимо от своего формального или неформального характера они ограничивают нас, разрешая или запрещая нам определенные действия. Если ограничения, накладываемые правилами, мешают системе повысить свою эффективность на пути к цели, правила сами становятся системным ограничением. Выявлять и устранять
5
В этой книге мыслительный процесс по Голдратту подробно не рассматривается, хотя используются различные логические деревья. В качестве источников информации о нем можно порекомендовать работы: Dettmer, 1996; Dettmer, 1998; Scheinkopf, 1999 (подробные выходные данные см. в списке литературы в конце книги).
Эти инструменты применяются как в производстве, так и при работе над проектами. Хотя мы и не собираемся сейчас их обсуждать, из дальнейшего вы поймете, как именно они используются. А пока поговорим о трех ключевых допущениях, лежащих в основе теории ограничений.
Первое допущение управления ограничениями
Первое допущение заключается в том, что у каждой системы есть цель и известны необходимые условия ее достижения. Как заметил однажды философ Фридрих Ницше, потеряв цель, теряешь дорогу. Или, перефразируя «Алису в Стране чудес», если ты не знаешь, куда хочешь попасть, то тебе все равно, куда идти.
Во многих случаях это допущение, несомненно, верно. Но некоторые организации явно не удосужились четко и однозначно определить свою цель, и даже среди тех, кто с этим справился, у многих не хватило сил на следующий шаг – определить минимально необходимые условия достижения цели, или ключевые факторы успеха.
Например, коммерческие организации обычно ставят себе некие финансовые цели. Пожалуй, Голдратт подобрал здесь самую простую формулировку, сказав, что цель коммерческих фирм – «зарабатывать больше денег, сегодня и в будущем». Эта же мысль выражается словом рентабельность. Конечно, рентабельность не подойдет в качестве цели государственному учреждению – например, министерству обороны или образования, – но для большинства производственных предприятий она вполне подходит.
И все же недостаточно решить, что цель – рентабельность. Чтобы организация приносила прибыль и чтобы эта прибыль постоянно росла, должен выполняться определенный набор обязательных условий. Какие-то из них касаются только той отрасли, к которой принадлежит компания, какие-то универсальны для всех коммерческих организаций. Но для всех организаций действует одно общее правило: обязательных условий всегда немного – нередко их можно даже пересчитать по пальцам.
Различают три основных типа обязательных условий. Первый – это моральный кодекс. Например, компания может из принципиальных соображений отказаться от экспорта в страны, где нарушаются основные права человека, а также от импорта из таких стран. Условия второго типа определяют, как сильно может рисковать компания в процессе достижения своей цели. Конечно же, возможно, что некоторые акционеры пожелают воспретить генеральному директору риск, ставящий под угрозу дальнейшее существование компании, даже если вероятность такого исхода очень невелика. К третьему типу относятся условия, называемые критическими, – те, выполнение которых необходимо непосредственно для достижения цели. Скажем, таким условием может быть сочтена удовлетворенность сотрудников. Включение критического условия в иерархию целей придает ему особый вес, указывая, что оно носит не временный, а постоянный характер и должно соблюдаться в течение всего времени существования организации.
Обязательное условие отличается от цели. Цель сама по себе не имеет границ и никогда не достигается в полной мере, условие же должно быть более определенным. Можно рассматривать его как обстоятельство типа «ноль или единица»: нечто либо присутствует, либо нет. Например, коммерческая
Второе допущение управления ограничениями
Второе допущение – то, что любая система больше суммы своих частей. В данном случае «больше» означает не математическое сравнение, а то, что сумма частей сама по себе не образует успеха системы. Мы обсуждали это в главе 1, в связи с тем, что оптимум (эффективность) системы в целом не равняется сумме локальных оптимумов (показателей эффективности) ее компонентов.
Это допущение особенно важно, потому что практически все организации в мире строят свою работу так, как если бы глобальный оптимум системы складывался из локальных оптимумов. Как мы убедимся позже, сумма локальных оптимумов не соответствует максимальной эффективности системы в целом.
Согласно теории ограничений, связи между элементами не менее, а может быть, и более важны, чем сами элементы. Другими словами, основные проблемы системы возникают не внутри элементов, а между ними. Вся оптимизация систем сводится ко второму допущению.
Третье допущение управления ограничениями
Последнее допущение: в каждый момент времени предел эффективности системы определяется лишь небольшим числом переменных – может быть, одной переменной. Эти немногие критически важные переменные называются ограничениями.
Обоснование данного допущения таково: нельзя эффективно управлять организацией, производительность которой ограничивается большим числом факторов. Практически все организации создают добавленную стоимость за счет использования и тщательной синхронизации целого ряда ресурсов самой разной мощности. Могут ли они планировать выпуск продукции в расчете на предельную загрузку сразу многих ресурсов? Если бы это действительно происходило, малейшее отклонение от плана оборачивалось бы его невыполнением.
Так ли обычно ведут себя системы? Теряет ли ваше предприятие прибыль всякий раз, когда кто-то из сотрудников опаздывает на работу из-за пробок? Если нет, значит, подавляющее большинство переменных не ограничивают выход его продукции. Небольшие отступления от плана, как правило, не влияют на добавленную стоимость, создаваемую организацией.
Невозможно представить себе, чтобы в организации со сложной структурой руководитель реально был в состоянии планировать работу в расчете на максимизацию выпуска продукции и стопроцентную загрузку большого числа разных ресурсов. Если еще учесть существенный уровень неопределенности, свойственный любой организации, становится ясно, что можно надеяться загрузить полностью не более чем один-два ресурса. У всех остальных обязательно будет оставаться резерв мощности и функциональности. Когда ограничений мало (или оно всего одно), мы получаем достаточную гибкость, чтобы контролировать организацию и управлять ею, обеспечивая стабильную работу. При этом нам и нашим клиентам более или менее понятно, что будет выпущено завтра. Если бы третье допущение было неверным, мы не могли бы и надеяться, что сможем контролировать свою систему. Невозможно управлять системой с большим количеством независимых переменных – особенно в сложной среде с высоким уровнем неопределенности.
Аналогия с самолетом
В качестве примера рассмотрим задачу управления самолетом. Самолет может перемещаться в трех направлениях – по вертикальной оси (вверх-вниз) и по двум горизонтальным (вперед-назад и влево-вправо). Чтобы пролететь по прямой линии на постоянной высоте между двумя заданными точками, пилоту нужно контролировать перемещение самолета по всем трем осям. Обычно в самолете есть приборы, которые показывают пилоту, насколько успешно он справляется с управлением: альтиметр, измеряющий высоту, указатель воздушной скорости, компас, авиагоризонт. Каждый прибор показывает результаты управляющих воздействий пилота на самолет, осуществляемых с помощью рычагов и педалей.