Прокачай в себе управленца

Филиппов Сергей Галиевич

Что же делать с амёбами? Им требуется хитрое лечение. Рассказываю подробно:

1. Вызываем амёбу к себе в кабинет и говорим: «Даю тебе три месяца. За это время ты должен начать стабильно делать план. Я тебе в этом помогу». Не надо говорить про увольнение, если не сделает, потому что тогда амёба начнёт сразу искать другую работу.

2. Ищите замену. Даём задачу менеджеру по персоналу подобрать кандидатов.

3. Смотрим, как амёба начала работать. Если через месяц пилообразный результат прекратился, если сотрудник перестал злоупотреблять отлучками с работы, значит, пошёл процесс превращения амёбы в работника

в кепке. Можете отказывать кандидатам и снимать вакансию.

4. Если же амёба продолжает жить, как раньше, то не нужно ждать три месяца. Нашли нормального кандидата, вызываете амёбу на ковёр и говорите: «Уважаемый, вижу, что наш разговор никак на вас не подействовал. Вы так и не начали стабильно работать, поэтому мы с вами прощаемся. Передавайте дела новому сотруднику». Финиш.

Пролечивать амёбиоз надо регулярно. Если вовремя не пролечить, то фирма начинает превращаться в ленивое вязкое болото. Занимайтесь профилактикой. Вводите показатели личной эффективности. Самый субъективный показатель лучше никакого. Это может быть присуждение баллов, очков морали. Когда сотрудник видит, что уходит в минус, не догоняет остальных, то начинает напрягаться и понимает, что в случае форс-мажора уволят именно его. Это подталкивает к действиям. Кстати, получение регулярной обратной связи по результатам работы тоже даёт хороший профилактический эффект.

Резюмируем:

Чтобы ваши сотрудники вели компанию и процветанию, вы должны делать следующее:

1. Звёзд всячески поощрять, хранить и беречь.

2. Чертей воспитывать.

3. Работников в кепке тестировать на симптомы амёбиоза.

4. Амёб прорабатывать. Если этого не делать, они заразят нормальных работников, усилят чертей, превратят коллектив в болото и вынудят звёзд уволиться.

Действуйте!

Глава 5

Человеческий капитал. Актив или пассив?

В данной главе хочу показать диагностику сотрудников на предмет полезности для вашего бизнеса. Этот метод отлично подходит, чтобы собрать информацию о вашей команде и понять, как её развивать. Каких сотрудников стоит усилить? Каких разгрузить? Диагностика поможет вам избавиться от сомнений по поводу того, каких сотрудников сохранить, а с какими расстаться.

У инвесторов есть два базовых понятия – актив или пассив. Пассив – это то, что забирает деньги из вашего кармана. Актив – то, что приносит деньги в ваш карман. Рекомендация очевидна: чтобы стать богаче и успешнее, нужно увеличивать число активов и сокращать пассивы.

Неискушённые в инвестиционных делах люди часто путают эти понятия. Например, купила семья квартиру и в ней живёт, искренне считая, что это актив, хотя по факту – это пассив. Она не приносит доход. Если бы купили квартиру и сдали её, то это был бы актив.

Бывают сложные случаи. Например, вы купили квартиру в ипотеку, в расчёте на то, что через пять лет перепродадите её в два раза дороже. Как думаете, это актив или пассив? Сейчас вы сдаёте её, но платёж по ипотеке выше, поэтому ещё доплачиваете из своих доходов. Давайте разбираться. Сможете ли вы её продать за ту сумму, за которую хотите? Непонятно. Доживёте ли вы до этого времени? Вы не провидец, чтобы быть в этом абсолютно уверенным. На данный момент эта квартира и идея заработать в будущем делает вас беднее, значит, это пассив. Никак не по-другому. Надо оценить инвестиции из настоящего момента, находясь здесь и сейчас.

Анализировать сотрудников нужно так же, как любую инвестицию. Фактически вы выступаете для них как инвестор, решая, кто принесёт вам доход, а кто лишь заберёт ваши ресурсы.

Оценивать менеджеров по продажам с точки зрения инвестиций легче всего, посмотрев, сколько денег он вам приносит ежемесячно. Для сотрудников, которые не приносят прямого дохода, такие как бухгалтер, дизайнер, закупщик, применяйте следующий способ анализа.

Возьмите лист бумаги. Разделите его на две колонки. В левой напишите, что вам даёт сотрудник (чем он вас усиливает), в правой – что вы ему отдаёте (чем он вас ослабляет). Проанализируйте каждого сотрудника, особенно тех, по поводу которых сомневаетесь.

Например, дизайнер. Что он даёт компании? Уникальное оформление презентационных материалов.

Строгое соответствие фирменному стилю. Быстрое выполнение работы. Креативные идеи. При этом ему не нужно рабочее место, потому что он на фрилансе. Он не треплет нервы, не требует вашего внимания и времени. Если бы работал в офисе, то забирал бы и это. Если бы всё время опаздывал, то раскачивал бы остальных сотрудников – записали бы ему в ослабление. Что забирает? Деньги за работу. Получается, что он даёт больше, чем забирает. Значит, актив.

Конечно, здесь невозможно предложить универсальный список категорий, по которым стоит оценивать сотрудника, так как у каждой должности свои параметры. Также забудьте про объективность в оценивании. Взвешивайте характеристики на своих внутренних субъективных весах. Они будут самые точные, так как только вы знаете, что для вашей компании действительно важно, а на что можно закрыть глаза.

Проанализируйте по такой системе каждого сотрудника и подумайте, что стоит изменить, чтобы ослабляющие факторы снижались, а усиляющие возрастали. Управляйте своим отделом или своей компанией, постоянно повышая их доходность. Это самый верный способ добиться стабильного роста компании.

Если у вас небольшой отдел или фирма, пройдитесь с этой схеме по ключевым менеджерам. Определите, сколько у них плюсов и сколько минусов, а после посчитайте, насколько прибыльна ваша компания как инвестиция. Например, у вас может получиться такая картина.

Иван Иванов +15 баллов = актив.

Сеня Петров +7 баллов = актив.

Зоя Михайловна – 4 балла = пассив.

Итого: ваша команда прибыльна как инвестиция на +18.

Если показатель уходит в минус, корректируйте ситуацию.

Глава 6

Как ставить цели, чтобы сотрудники их достигали?

Вы задаёте направление для ваших сотрудников. Умеете ли вы распоряжаться их временем и умениями так, чтобы они принесли пользу и компании, и вам, и самим себе?

Конец ознакомительного фрагмента.