Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе
Шрифт:
Дополнительных средств на расширение департамента у города не было [19] . Шансы на успех в борьбе с потенциальными огненными ловушками таяли на глазах. При этом проверки зданий, куда инспектора все-таки добирались по конкретным жалобам, выявляли нарушения требований пожарной безопасности лишь в 13 % случаев.
При всей кажущейся неразрешимости проблемы, у Блумберга в коман де обнаружились два человека, Майк Флауэрс и Джон Файнблатт, решившие на свой страх и риск разработать альтернативное решение. Их вариант не требовал дополнительного противопожарного оборудования, он требовал иного взгляда на подотчетные мэрии структуры, взывал к необходимости преодолеть существующие структурные ограничения. Ведь заседающий в городской ратуше центральный аппарат мэрии имеет в подчинении огромную вертикально структурированную организацию со штатом порядка 150 000 человек [20] . Подобно большинству госструктур, правительство Нью-Йорка выстроено по бюрократическому принципу, включает порядка сорока управлений, отвечающих за работу подотчетных ему служб строго по своему направлению – от пожарной охраны до культурных мероприятий и от генплана города до образования. И большинство этих столь разнородных управлений никак не зависели
19
Данные из презентаций правительства Нью-Йорка и Майка Флауэрса.
20
Top 25 Employers in New York City in 2013, Crain’s New York Business, March 21, 2014.
Информационное взаимодействие между различными службами и подразделениями, мягко говоря, оставляло желать лучшего. Управление пожарной охраны служит хорошей иллюстрацией: работа пожарных всегда вызывала у жителей Нью-Йорка глубокое уважение и трепетное почтение, а после героизма, проявленного пожарными расчетами при террористической атаке на Всемирный торговый центр в 2001 году, – и подавно. Но и противопожарная служба, как выяснилось, работала сама по себе, в отрыве от других служб и подразделений. Вплоть до того, что многочисленные бригады экстренных служб, устремившиеся в сентябре 2001 года к башням Всемирного торгового центра, внезапно обнаружили, что их рации и переговорные устройства работают на разных частотах, что не позволяет пожарным, полиции и «скорой» настроиться на какой-либо общий канал связи [21] . Просто никто этого раньше не замечал именно по причине полной организационной разобщенности этих структур.
21
Paul Davidson, Compatible Radio Systems Would Cost Billions, USA Today, December 28, 2005.
А что, если снести перегородки между этими узкоспециализированными функционально-структурными подразделениями? – задались вопросом Флауэрс и Файнблатт. Не поможет ли это выработать согласованный подход к проблеме обеспечения пожарной безопасности? Не позволит ли обрушение привычных узкофункциональных барьеров по-новому взглянуть на проблему огненных ловушек и, в конечном итоге, научиться спасать людей от гибели в них? Идея была новаторская и, на первый взгляд, настолько чуждая духу и культуре городского совета, что Файнблатт и Флауэрс поначалу предпочли свой проект не афишировать, а даже наоборот – засекретить, окрестив его «скунсовым цехом» в честь одноименного опытно-конструкторского бюро авиастроительной корпорации Lockheed, некогда организованного для секретного проектирования военных самолетов [22] .
22
Созданная в 1943 году секретная группа перспективных проектных разработок компании Lockheed получила поначалу неофициальное, а затем и полуофициальное название «Скунсовый цех» (англ. Skunk works), по одним сведениям – из-за любви работавших там инженеров-конструкторов к одноименному газетному комиксу времен сухого закона про секретное производство самогона из скунсов, по другим – из-за соседства с дурно пахнущим химзаводом. Впоследствии «скунсовыми цехами» в США стали называть любые засекреченные проекты, а «скунсами» – участников таких проектов.
И через считанные месяцы после гибели семьи Гарсиа работа «скунсового цеха» принесла первые плоды – и плоды удивительные. Флауэрс и Файн блатт сделали открытие, что одно только признание факта наличия проблемы разобщенности и необходимости ее устранения способно принести большую пользу. И не только в плане обеспечения пожарной безопасности, но практически в любой области.
О том, что ему уготована слава победителя организационной разобщенности, Майк Флауэрс до поры до времени и не догадывался. На этот путь Майк впервые ступил в невероятно далеком Ираке. А до этого, в девяностых годах, этот жизнерадостный здоровяк родом из Филадельфии и юрист по образованию успел поработать государственным обвинителем в прокуратуре Манхэттена [23] . Такая роль была Флауэрсу как нельзя более к лицу: залысиной и скорострельностью речи он чем-то напоминал Тони Сопрано в исполнении Джеймса Гандольфини [24] , правда, был постройнее и пообходительнее.
23
Big Data in the Big Apple, Slate, March 6, 2013.
24
Джеймс Джозеф Гандольфини (англ. James Joseph Gandolfni, 1961–2013) – американский актер, лауреат трех премий «Эмми» и «Золотого глобуса» (1999) за роль Тони Сопрано, главаря мафии штата Нью-Джерси в сериале «Клан Сопрано» (англ. The Sopranos, HBO, 1999–2007).
За несколько лет ежедневные судебные дрязги на Манхэттене ему надоели, и Майк перебрался в Вашингтон, на высокооплачиваемую работу в частной юридической фирме. Довольно скоро, однако, ему наскучило и корпоративное право, и последовал очередной крутой поворот: Флауэрс завербовался на работу в послевоенном Ираке, на посту государственного обвинителя от американской военной прокуратуры, которая через год после захвата страны армией США затеяла судебные процессы над высокопоставленными чиновниками свергнутого режима Саддама Хусейна. Одним из первых его заданий стал розыск по всему Багдаду свидетелей обвинения и их доставка в расположение военно-полевого суда для дачи свидетельских показаний против Хусейна и его приспешников.
Работа была не из легких, тем более что уличное движение по Багдаду то и дело застопоривалось из-за начиненных взрывчаткой автомашин или проверок на блокпостах. «Явственно ощущалось тогда, что там все еще зона военных действий, – вспоминает Флауэрс, – и мне через нее раз за разом приходилось пробираться для доставки свидетелей в суд и обратно. Проблематично было перевозить местных туда-сюда и не попасть рано или поздно под обстрел». Сначала Флауэрс мирился с такой непредсказуемостью. Но однажды разговорился с молодым морским пехотинцем
В 2009 году Флауэрс вернулся в Вашингтон и приступил к работе в сенатской комиссии по расследованию причин финансового кризиса 2008 года. Вскоре, однако, ему поступило официальное предложение из мэрии Нью-Йорка возглавить расследование финансовых махинаций в городе. Флауэрс отнесся к нему с опаской, уж больно ему не хотелось увязать в трясине бесконечной волокиты, сопряженной с любыми финансовыми реформами. Вот он и выдвинул встречное предложение: на переезд в Нью-Йорк он согласен лишь при условии, что ему дадут возможность вести расследование с использованием новых методов и приемов обработки и взаимной увязки данных, которые он подглядел у военных специалистов в Ираке. «По образованию я юрист, а не спец по математической статистике, но багдадский опыт научил меня правильно работать с данными, – объясняет он. – А Нью-Йорк – целый кладезь информации, там собирают данные вообще обо всем: о выписанных дорожных штрафах, нарушениях строительных норм, налоговых залогах, да чего там только нет! Вот я и счел, что, имея доступ к столь огромным массивам данных, можно принципиально по-новому подойти к расследованию махинаций. А отсюда всего один шаг до использования совокупности этой информации не только для конкретного расследования, но и во всех городских делах».
По времени все для Флауэрса сложилось идеально. Избранный на заре тысячелетия мэром Майкл Блумберг был ранее финансистом, а затем предпринимателем, да еще и создателем ведущей компании – поставщика финансовых данных. На пост он заступил с твердым намерением реорганизовать работу мэрии, и были у него в связи с этим две навязчивые идеи. Во-первых, его интересовало управление информационными потоками в масштабах организации; точнее – причины плохого управления ими. «Если вы не можете чего-то измерить, то не сможете этим и управлять» было одним из его любимых высказываний [25] . А второй навязчивой идеей являлось разрушение внутриорганизационных барьеров, преодоление пресловутого эффекта «шахты»: он был убежден в оптимальности открытой планировки офисного пространства, буквально принуждающей сотрудников к взаимодействию. Для правительственных учреждений такая планировка нетипична, а для нью-йоркской ратуши 1812 года постройки, старейшего муниципального здания Америки [26] , – и подавно. Исторический интерьер ратуши состоял из десятков тесных кабинетов за толстыми стенами и отделанного мрамором колонного зала. Въехав в ратушу, Блумберг первым делом выдворил чиновников из их мраморных кроличьих клеток в единственное по-настоящему просторное помещение – бывший зал заседаний. Расставил канцелярские столы прямо под картинами маслом и статуями, но создал-таки офис открытой планировки и назвал его «загоном». «Столы у всех были одинаковые, компьютеры одинаковые, – рассказывает Роберт Стил [27] , заместитель Блумберга. – И сам мэр сидит посередине, наравне со всеми».
25
См. сообщения Майкла Блумберга в Twitter (www.twitter.com); а также его речь на церемонии вручения дипломов в частном исследовательском университете Джонса Хопкинса, 2010.
26
Michael M. Grynbaum, The Reporters of City Hall Return to Their Old Perch, New York Times, May 24, 2012.
27
Роберт Стил (англ. Robert K. Steel, р. 1951) – американский бизнесмен и финансист. С июня 2010 года по январь 2014 года – первый заместитель мэра Нью-Йорка по вопросам экономического развития и строительства.
Блумберг пытался применять те же принципы устранения синдрома «шахты» и в более широком смысле. В частности, заявлял, что различным управлениям нужно наладить значительно более плотную совместную работу, чем было раньше, и сломать устоявшиеся десятилетиями барьеры. Блумберг настолько решительно обозначил свой курс на коренные изменения, что даже назначил своим заместителем по оперативным вопросам Стивена Голдсмита, человека не из Нью-Йорка. До переезда в Нью-Йорк Голдсмит являлся мэром Индианаполиса, где снискал себе шумную славу капитальной структурно-функциональной перестройкой работы городской администрации, позволившей сломать барьеры между подразделениями и оптимизировать работу всего городского хозяйства. Блумберг горел желанием воспроизвести этот опыт в Нью-Йорке.
Однако Голдсмит быстро убедился, что Нью-Йорк – не Индианаполис и на быстрое победоносное шествие революции здесь рассчитывать не приходится. Переставить офисную мебель в «загоне» – это одно. А вот убедить чиновников изменить своим бюрократическим привычкам – это уже совсем другой фокус. «Профсоюзы в Нью-Йорке имеют реальную силу и желание защищать всех и каждого, – пояснил Голдсмит. – Город огромный. В правительстве Нью-Йорка 2500 категорий работников – да-да, 2500! – и каждая наглухо окопалась в своем бункере». Но если бы даже озвученные Блумбергом доводы в пользу его планов не сработали, никто в городской ратуше не усомнился бы, что от своей амбициозной линии мэр не отступится. Именно это было для Флауэрса самым привлекательным, и в 2010 году он согласился поступить на службу в правительство Нью-Йорка в надежде поэкспериментировать.