Психология менеджмента
Шрифт:
Результаты консультирования могут учитываться менеджерами при определении направления профессионального и личностного роста. Запрос на подобную информацию относится к одним из самых распространенных.
Определение оптимальной специализации персонала в связи с решаемыми задачами, формирование команд и рабочих групп, определение оптимальных структур и звеньев функционального взаимодействия возможны в рамках тренинга формирования команды. Значимыми для успешного достижения поставленных целей условиями выступают использование актуальных в данный момент для организации задач и безусловно корректный подбор группы, обеспечивающий многовариантное структурирование персонала.
В диагностическом плане группа формирования команды создает качественно новый уровень участников группы, так как они становятся субъектами
Тренер, сохраняя свою активность как диагност, сосредоточивается на создании условий, в которых возможны отчетливые проявления имеющихся в группе синергических явлений, специализаций и ограничений. На начальном этапе работы в команде он формирует установки на осознанные решения,связанные с группировкой и осознанием уровня ответственности, которую готовы принять на себя участники по определенным фрагментам задачи. Так, тренер предлагает самому руководителю определить количество и состав группы менеджеров организации, которые должны разработать проект нововведения в организации. Когда руководитель в итоге справляется с задачей, тренер предлагает другим участникам выполнить ту же задачу, не оглашая ее результатов. Затем тренер побуждает участников к осознанию полученных результатов выполнения задания. Зафиксировав порядок представления кандидатов на выполнение задания, он обращается к участникам тренинга с вопросами: «Почему Н. назван первым?», «Почему Б. назван в последнюю очередь?», «Что определило именно такой количественный состав группы?» Полученные ответы могут стать содержанием дискуссий, в ходе которых тренер постепенно вводит все новые ракурсы рассмотрения данной ситуации, обращаясь с вопросами к руководителю и к участникам избранной им группы: «Кто из членов группы с наибольшим желанием будет в ней работать?», «Кто, по вашему мнению, менее всего хочет заниматься этой работой?» и т. д. Конечно, извлеченный из контекста конкретной работы пример не дает полного представления о проводимой процедуре, но без минимального иллюстрирования сложно
продолжить описание диагностических возможностей тренинга формирования команды.
Тренер стремится дать участникам группы возможность увидеть степень обоснованностипринимаемой каждым ответственности за реализацию предлагаемых идей. Подобную возможность, но уже для самооценки, получают и авторы вариантов решений. Так как характерным отличием программы является ее реалистичность, участнику, берущему на себя ответственность, приходится тут же выходить на исполнительскую стадию работы, определив для себя обоснованную группу партнеров и оговорив необходимые условия. В группе создаются возможности для замены неэффективных на данном этапе участников работы, при этом выбывающие осознают причины своей неэффективности. С первого дня группа работает над определением наиболее распространенных позиций, характерных для взаимодействия в конкретной организации. Для ориентации группы в проблеме специализации тренер может проинформировать ее о существующих вариантах специализации по трем ведущим основаниям:
ролевые позиции, занимаемые в ходе постановки, детализации проблемы и разработки проекта ее разрешения;
ролевые позиции, занимаемые в процессе исполнения проекта;
ролевые позиции, касающиеся отношений, которые складываются в ходе взаимодействия.
Тренер не стремится к исчерпывающему изложению существующих взглядов на позиционную динамику в ходе взаимодействия в группе, поскольку обилие вариантов ее рассмотрения может дезориентировать участников группы и снизить уровень их мотивации. Поэтому тренер ограничивается выделением типов специализаций и сообщает о том, что любая позиция может быть конструктивной и деструктивной по отношению к конкретной задаче. В большинстве случаев группа создает собственную позиционную типологию, которая легче воспринимается участниками и чаще всего включает в себя хотя бы одну (а иногда и больше) уникальную, присущую только этой организации позицию. Наиболее эффективным вариантом работы является ситуация, когда группа самостоятельно выходит за рамки первоначально обнаруженных вариантов специализации и апробирует поведение друг друга вне привычных для них ролей и функций, рассматривает различные'варианты координации действий и интеграционных усилий каждого.
Основная ценность тренинга формирования команды, проводимого в организации, заключается в том, что полученные в нем результаты (например, навыки) органично и с наименьшим сопротивлениемвключаются в организационный контекст. По итогам каждого дня работы группы возможно представление отчета тренера, находящегося в позиции наблюдателя, и обсуждение его отчета в группе. Целесообразно отметить, что надежность диагностических данных ведущего тренинг, особенно в сочетании с результатами, получаемыми тренером-наблюдателем, является весьма высокой.
Итак, диагностические возможности тренинга создают дополнительные условия, способствующие устойчивости получаемых в тренинге результатов, мотивируют менеджеров на реализацию программ индивидуального развития и позволяют обоснованно разрешать проблемы, связанные с отбором, подбором и целесообразной специализацией персонала.
В заключение сделаем некоторые общие выводы:
тренинг как многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов служит эффективным средством повышения профессиональной компетентности и личностного роста менеджеров различного уровня;
тренинг позволяет вести профессиональную подготовку с учетом коллективного характера деятельности в контексте, воспроизводящем реальную профессиональную среду, и с системным использованием различных областей знаний;
тренинг менеджеров на профессиональной стадии подготовки носит преимущественно утилитарный характер и направлен на достижение реальных организационных целей.
Литература \
Васильев Ф. Е.Психология переживания. М., 1984.
Емельянов Ю. Н.Активное социально-психологическое обучение. Л., 1985.
Захаров В. П., Хрящева Н. Ю.Социально-психологический тренинг. Л., 1989.
Ломов Б. Ф.О системной детерминации психических явлений и поведения // Принцип системности в психологических исследованиях. М., 1990.
Макшанов С. И.Психология тренинга. СПб., 1997.
Мюнстерберг Г,Психология иэкономическая жизнь. М, 1924.
Петровская Л. А.Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга.М., 1982.
Петровская . Л . А .Компетентность в общении. М., 1989.
Brislin R. W.Intercultural Communication training // Handbook of international and intercultural training. New York, 1989.
Campbell J. P.Personnel training and development // Annual review of psychology. Palo Alto, 1971.
Smith H. С Sensitivity training: The Scientific understanding of individuals. New
York, 1973.
Torrance E. R.Guiding creative talent. New York, 1962. Vorwerg M.Sozialpsychologisches verhaltens training // Sozialpsychologie/ Hrsg.
H. Hiebsch, M. Vorwerg. Berlin, 1980.
Глава 14
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДЕФОРМАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Сущность профессиональной деформации личности.Люди в течение многих лет и даже десятилетий осваивают какую-либо профессию. При этом одни из них так и остаются дилетантами, а другие становятся профессионалами. У них появляются особые способности и умения. Например, опытные текстильщики могут различать более 80 оттенков только черного цвета, а дегустаторы кофе обязаны хранить в памяти 1200 разных характеристик этого напитка. Разумеется, в обычной жизни простым людям эти навыки абсолютно не нужны, но в узкой специальности они необходимы. У профессионалов формируются особый взгляд на вещи, уникальные профессиональные перцепция, мировоззрение и самосознание.