Психология менеджмента
Шрифт:
использование «поощрений» и «наказаний»;
использование напряженности и тревоги, существующих в организации, для получения истинной картины ситуации и более полного сбора информации (этот прием следует применять очень осторожно и в редких случаях).
9.5. Основные этапы процесса консультирования
Процесс консультирования представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации клиента. Данный процесс имеет начало (устанавливаются отношения и начинается работа) и конец (консультант покидает организацию). Между ними выделяют несколько
На этапе подготовкиосуществляется предварительный диагноз проблемы. Эта функция очень важна для консультанта, так как чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен абсолютно точно знать, что от него ожидает заказчик. Для этого во время первых встреч консультант побуждает клиента говорить как можно больше о своем восприятии проблемы. Прежде чем планировать задание и предлагать какие-либо мероприятия, необходимо провести собственную независимую оценку проблемы.
Цель предварительного диагноза — определить и запланировать необходимые консультативное задание или проект для решения сложной ситуации, возникшей в фирме заказчика, а не только предложить способы решения.
Очень часто консультанты сталкиваются с определенными трудностями при выявлении проблем. Специалисты в области управленческого консультирования к наиболее распространенным основным ошибкам причисляют следующие.
Рис. 9.1. Основные фазы процесса консультирования и их функиии
1. Часто консультант принимает симптомы трудностей и проблем в организациях за истинные проблемы. Например, такие показатели в фирме-клиенте, как прогулы, отсутствие новых идей, безынициативность, формальное отношение сотрудников к своей работе, воспринимаются специалистом как истинные проблемы, хотя они могут быть лишь симптомами более глубоких трудностей.
2. Нередко как руководители организаций, так и консультанты обладают предвзятым мнением о причинах проблем, не утруждая себя сбором и анализом фактов.
3. Иногда консультант смотрит на проблему лишь с одной, например технической, точки зрения. Эта ошибка имеет место в тех случаях, если диагноз ставит консультант высокой квалификации с уклоном в одну какую-либо область и не принимает во внимание многодисциплинарный характер управленческих проблем.
4. Консультант игнорирует восприятие проблемы в разных отделах организации.
5. Незавершенность диагноза проблемы в связи со сжатыми сроками вынесения предварительного диагноза. Консультант в данном случае может «не устоять» перед искушением преждевременно завершить работу по постановке предварительного диагноза. В таком случае теряются из виду остальные проблемы, которые могут быть непосредственно связаны с исходным вопросом, представленным клиентом.
При предварительном диагнозе проблемы каждый специалист применяет свои индивидуальные подходы в соответствии с поставленными задачами. Однако
в целом более распространены две схемы подходов консультантов к управленческому исследованию.
Первый подходзаключается в сборе информации по определенным позициям, ее анализе по всем составляющим, затем на основе полученных результатов делаются выводы и рекомендации, предоставляемые заказчику. В самом начале консультант должен проанализировать состояние дел клиента по параметрам: прошлое, настоящее и будущее, произвести комплексную оценку положения фирмы. На основе этой оценки выявляются сильные и слабые стороны предприятия, анализируются и планируются возможные улучшения существующей ситуации и вырабатываются рекомендации по выходу из существующего положения.
Второй подходзаключается в переходе от анализа общих целей, показателей и общей эффективности, запланированной в организации, к анализу причин низкой производительности или других проблем, а затем к более подробному изучению отдельных областей деятельности организации. Этот подход (движение от «общего» к «частному») помогает ограничить предварительные диагностические исследования вопросами первостепенной важности или убедить клиента в том, что шансы достичь ожидаемых результатов будут выше, если исследование учтет все аспекты работы предприятия.
Диагноз— вторая фаза процесса консультирования — является первой истинно операционной фазой.На этом этапе преследуются две основных цели.
Цель № 1:изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко. Выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему. Подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы.
Цель № 2:тщательно изучить разные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент способен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы. В принципе диагноз проблемы не включает работ по ее решению. Это будет сделано на следующем этапе — этапе планирования действий. Диагноз может привести исследователя к заключению, что проблему нельзя решить или решение ее не оправдывает затрачиваемых усилий. Однако между этапами нет никаких четких разграничений. Диагностируя проблему и тесно сотрудничая с клиентом, консультант уже оказывает воздействие на отношение к изменениям и может непроизвольно что-то перестроить в отношении и восприятии проблемы клиентом.
Выработка предложений по необходимым изменениям в организации клиента происходит именно на этапе планирования действий. Заказчику предлагается несколько альтернативных вариантов в решении проблем в соответствии с существующей ситуацией в фирме. Прежде чем предлагать клиенту варианты изменения ситуации, следует тщательно их продумать исходя из общей ситуации на всех уровнях системы клиента и учитывая субъективную готовность руководителя и организации в целом к изменениям.
Изменения — смысл консультирования по вопросам управления. Понятие «изменения» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, состоянии человека, рабочей группе, организации или во взаимоотношениях.
Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним могут относиться:
изменения в основной структуре— характер и уровень активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, слияние, совместные предприятия и т. д.;
изменения в задачах и деятельности— ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
изменения в применяемой технологии— оборудование, орудия труда, материалы иэнергия, технологические процессы, оргтехника;