Психология менеджмента

Петрушин Валентин Иванович

Собственно мотивационные факторы связаны с содержательной стороной трудового процесса. Сюда входят возможности личного развития и профессионального роста, чувство причастности, интерес и вызов. М. Вудкок и Д. Фрэнсис, развившие теорию Ф. Герцберга, считают, что эти факторы являются главными мотиваторами, которые в конкретном виде преломляются через возможность в процессе труда экспериментировать, приобретать новый опыт, принимать на себя ответственность, участвовать в выработке совместных решений, участвовать в создании интересных проектов, располагать информацией о результатах своего труда. Графически модель Ф. Герцберга выглядит следующим образом (рис. 13.2).

Мотивационные факторы – возможности принятия

ответственности, эксперимента, обучения, участия в совместном принятии решений, интересных проектах.

Гигиенические факторы – чистота и удобства рабочего места, зарплата, выходные, медобслуживание, жилье, страхование от безработицы и несчастного случая, стиль руководства, отношения с окружающими, участие в прибылях, возмещение затрат на образование

Рис. 13.2

Из этого графика видно, что наибольшая результативность на производстве может быть достигнута только в соединении гигиенических и мотивационных факторов. Консультируя различные предприятия, Ф. Герцберг рекомендовал руководству главное внимание уделять мотивационным факторам труда, потому что они связаны не с перестройкой самого производства, но прежде всего, с сознанием руководителей. Мотивационные факторы предполагают интересный и содержательный трудовой процесс и обеспечить его – главнейшая задача руководства компании или фирмы.

Рассмотрим, как это осуществляется в жизни на конкретном примере, вошедшем во многие учебные пособия по бизнесу.

В начале 70-х гг. одна из крупнейших американских телефонных компаний, ИТТ, стала подавать сигналы бедствия. Потери от текучести кадров, упадка дисциплины и качества труда стали исчисляться миллионами долларов. В наибольшей мере страдал отдел, выпускавший телефонные справочники. Рутинная работа, требовавшая большой точности и аккуратности в составлении справочников, рассматривалась большинством работниц как никудышная и потому временная. При первой же возможности они переходили в другой отдел. Многим из них было абсолютно все равно, какие ошибки они допустят в перепечатывании адресов и телефонов, пока за эти ошибки не придется отвечать. Тогда руководство фирмы предприняло создание сложной контролирующей системы со многими ступенями. Новые контролеры контролировали старых контролеров, но и это не улучшило состояния дел. Потери продолжали оставаться очень высокими.

Один из руководителей компании Роберт Форд в сложившейся ситуации пригласил для консультации специалиста по мотивации Фредерика Герцберга, выявившего ряд существенных психологических упущений, из-за которых происходили все неприятности. Ф. Герцберг руководствовался выводами из теории человеческих отношений, что работникам на производстве необходимо ощущать свою собственную значимость и компетентность, быть лично причастными к конечному продукту. Рекомендации ученого после обследования компании были следующими: одна девушка – один справочник! Каждая сотрудница должна была отвечать целиком за телефонный справочник, если город был небольшой, или за его район, если город оказывался большой. Имя сотрудницы, ответственной за составление справочника, должно было стоять на видном месте. Клиенты могли узнать, к кому можно обратиться для внесения изменений и дополнений, к тому, кто отвечает за качество справочника. После апробации рекомендации в некоторых подразделениях эксперимент был распространен на деятельность всей компании. Результаты оказались поразительными. Текучесть кадров, потери времени из-за болезней и невыходов на работу упали до небывало низкого уровня. Качество труда увеличилось до такой степени, что все усилия контролеров стали излишними. Экономия затрат сопровождалась укреплением ответственного отношения к труду. Впоследствии Роберт Форд опубликовал результаты эксперимента в книге «Мотивация через работу».

В концепции теории человеческих отношений, которую практически разрабатывали Ф. Герцберг, Р. Форд, Д. Хакмен и другие ученые, рост производства был неотделим от личностного и профессионального роста работника. Более того, во всех современных теориях менеджмента именно люди, а не капиталовложения и сложные агрегаты являются главным источником процветания предприятия. Для своего развития человек нуждается не только в деньгах, но прежде всего в таких условиях и стимулах, которые затрагивают его честь, достоинство, способность самостоятельно мыслить и принимать решения. Разработанные психологами рекомендации включают в себя 15 наиболее важных положений, на основе которых надо проверить работу, если она рассматривается как малопривлекательная.

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других. – Понимает ли работник, почему ему необходимо совершать именно эти действия, а не другие?

2. Потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с потребителями.

Для какого конкретного человека важны результаты деятельности работника? Может ли он общаться с этим человеком? Или продукты промежуточного труда безличны?

3. Каждый работник хочет показать на своем рабочем месте свои способности и свою значимость.

– Интересуются ли его ближайшие руководители его мнением о том, как может данная работа выполняться лучше?

4. Каждый человек стремится выразить себя в труде, узнать себя в своих результатах. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя.

– Имеет ли работник возможность зафиксировать самого себя в том, что он сделал? Может ли он поставить свою подпись, метку, клеймо?

5. Практически каждый имеет свою собственную точку зрения на то, как можно улучшить работу и ее организацию. Он рассчитывает на то, что к его идеям отнесутся со вниманием.

– Имеет ли работник возможность высказывать свои предложения и осуществлять творческие потенции? Есть ли для этого на предприятии «кружки качества»?

6. Людям нравится ощущать свою значимость в общем деле.

– Понимает ли каждый работник значение его труда для общего успеха? Говорят ли его начальники ему об этом?

7. Цели и успех. Успех – это достигнутые цели. Если работник участвовал в постановке целей и вносит по этому поводу свои предложения, он особенно горячо будет стремиться реализовать поставленные цели.

– Участвуют ли подчиненные совместно с руководством в постановке производственных целей, имеющих определенный объем работ и временные сроки выполнения?

8. Признание достигнутой цели порождает чувство успеха. Успех должен закрепляться как материальными, так и моральными стимулами.

– Соответствуют ли предлагаемые поощрения сумме затраченных физических и психологических усилий работника?

9. Скорость получения значимой для работы информации является косвенной оценкой их значимости в глазах руководства. Запоздалое получение важной информации унижает работника и ухудшает его моральный дух.

– Своевременно ли руководство предприятия информирует своих работников? Полная эта информация или неполная?

10. Изменения в условиях труда даже если они позитивны, но приняты без ведома сотрудников, без учета их знания и опыта воспринимаются и оцениваются негативно.

– Принимают ли участие в управлении сотрудники вашего предприятия?

11. Каждому работнику необходима информация о качестве его труда. Каждый хочет знать, по каким критериям оценивается его работа и в каком масштабе.