Пятничный менеджер. О менеджерах в шутку и всерьез
Шрифт:
Сегодня вечером он, как обычно, спешил домой после встречи с клиентом. По дороге нужно было еще заскочить к товарищу, с которым вместе учились на одном факультете. Товарищ обещал помочь с литературой. У него появился свежий перевод книги одного из гуру менеджмента, которую он рекомендовал прочесть.
У «маленького менеджера» вопросов было гораздо больше, чем ответов. Он посчитал, что вечернее чтение пары глав из этой книги для него сегодня будет как раз кстати.
Чтение не задалось как-то с самого начала: то ли текст был сложный, то ли сказывалась накатившая после вечерней встречи усталость. «Маленький менеджер» удобно покоился на диване. Время от времени он отводил глаза от текста, чтобы осмыслить прочитанное, концентрируя свой взгляд на темной точке в углу. Сила концентрации была так велика, что он уснул, не дочитав до конца второй главы. Он провалился в глубокий сон так стремительно, что и мысли последовали за ним.
– Молодой человек, – послышалось где-то рядом. – Если вы дочитали страницу, так открывайте следующую.
«Маленький менеджер» повернул голову. На него смотрело знакомое лицо. «Где-то я его видел», – подумал «маленький менеджер». И тут его словно ошпарило: на него смотрело лицо с обложки той самой книги, которую он только что взялся читать.
– Вы как будто о чем-то хотите спросить меня? – поинтересовалось лицо с обложки.
В переселение душ «маленький менеджер» не верил категорически. Но коль уж представился удобный случай, почему бы не извлечь из него максимальную выгоду («не теряться в любой ситуации» – гласило одно из правил продавца)?
«Маленькому менеджеру» действительно нечего было терять. Вопросов у него в голове накопилось великое множество. Вокруг, кроме них двоих, не было ни души. Так что, не тратя попусту времени, «маленький менеджер» пустился в большие расспросы.
– Вот мне кажется, когда человек желает достичь чего-то большего, ему необходимы новые знания, затем эти знания он стремится перевести в практику, в опыт, затем опять необходимы знания, затем опять практика… И что – так до бесконечности?
– Я даже больше скажу, – подхватил рассуждения гуру. – Отчасти знания, навыки, опыт – это то, что неизменно сопровождает менеджера на всем его пути. Вы слышали что-нибудь про молекулу ДНК?
«Маленький менеджер» отвлекся на несколько секунд от рассуждения и стал судорожно вспоминать все, что он знал о ДНК. Все, что слышал по радио, видел по телевизору, про овечку Долли и т.д.
– Не трудитесь вспоминать все, молодой человек, этого не требуется. Я хотел бы, чтобы вы вспомнили, как обычно представляют визуальную структуру молекулы ДНК. чтобы лучше представить себе структуру, вообразите длинную лестницу. Вертикальные стойки этой лестницы состоят из молекул опыта и знаний . Важную функциональную информацию несут в себе ступеньки лестницы. Они образуют связи между знаниями и опытом. Теперь вообразите, что вы берете собранную таким образом лестницу за два конца и скручиваете – вы получаете знакомую спираль ДНК (чем выше динамика, чем выше конкуренция, чем выше ваш статус, тем сильнее скручена ваша лестница) .
Вот представьте, что у каждого менеджера тоже существует своя ДНК. Существует свой и чужой опыт, свои знания и чужие. Между этими стойками устойчивые связи, соединения. Получается, чем больше опыта, чем больше знаний – тем выше лестница. Это лестница, по которой каждый движется к своей цели. Есть ступени устойчивые, иногда они бывают только видимыми, встречаются и неустойчивые. Бывает, что они проваливаются под ногами, когда вы поднимаетесь наверх. Для того чтобы подняться как можно выше, нужно положить как можно больше устойчивых ступеней. Выходит, что мы опять вернулись к аксиоме «необходимо как можно больше знаний».
– Что, да здравствуют семинары? – огорченно произнес «маленький менеджер».
– Справедливо, но только отчасти, – отвечал гуру и продолжал: – Я приведу вам пример. Обретение знаний часто похоже на посещение супермаркета. Вы заходите в магазин и с тележкой перемещаетесь вдоль рядов и прилавков, будучи ограничены во времени. Вы сметаете с полок все, что попадается на вашем пути, ориентируясь, как правило, на внешнее содержание, на упаковку, не имея возможности рассмотреть, что там внутри. Так вот, получение знаний – это не покупка продуктов в магазине скопом и про запас. Тут необходим кастомизированный подход.
Произнеся последние слова, гуру вдруг резко замолчал и пристально посмотрел на собеседника.
– Я не сложно объясняю?
– Нет, что вы, продолжайте, – произнес «маленький менеджер».
– Еще за сто лет до появления «матрицы BCG» [6] люди стремились выстраивать и группировать отдельные вещи по схожим характеристикам. В своих путешествиях по Латинской Америке немецкий биолог Александр Гумбольдт встретился с мудрецом одного из племен, который рассказал ему о четырех типах людей:
6
BCG Matrix – методология определения портфеля бизнесов, разработанная компанией Boston Consulting Group. Прим. ред.
1. Те, которые кое-что знают и знают, что они знают. Это люди образованные.
2. Те, которые кое-что знают, но не знают об этом. Такие люди спят. Их надо разбудить.
3. Те, которые ничего не знают, но знают об этом. Таким людям надо помочь.
4. Те, которые ничего не знают и пребывают об этом в неведении. Это глупцы, им никогда и ничем не поможешь.
Теперь ты знаешь о существовании двух ветвей – опыта и знаний . И тебе необходимо узнать о связях между ними. Сегодня я познакомлю тебя с несколькими из них, которые должны помочь тебе в работе. Очень многое зависит от того, каким образом ты выстраиваешь связи между двумя ветвями – опытом и знаниями, создавая тем самым свой индивидуальный код менеджера , по которому тебя можно выделить среди всех остальных. Сложнее всего скопировать или повторить его.
Итак, первая связь (ступенька), о которой ты должен узнать, – это интуиция .
– Почему интуиция? – спросил «маленький менеджер».
– В каждый момент жизни ты инстинктивно разрабатываешь план действий на будущее. Такого рода мыслительная активность происходит на протяжении всего дня, каждый час, каждую минуту. Последовательно разрабатывается план. «Сейчас я сделаю это, затем то».
Интуиция помогает тебе в отдельных случаях находить ответы на вопросы, принимать решения, основываясь на некоем, хоть и небольшом, опыте. Интуиция прямиком проистекает из твоей логики. Ты способен воспринимать очень большой объем разнообразной информации. Ты замечаешь множество вещей, которые кому-то могут быть недоступны. Каждую секунду при постоянном потоке данных ты стремишься обработать информацию, в то время как некоторым с трудом хватает ресурсов, чтобы пристроить поступивший массив в какой-нибудь сегмент своего мозга.