Руководитель отдела: правила деловых достижений
Шрифт:
Как выйти из этой ситуации, чтобы действительно помочь сотруднику, но при этом не делать за него его работу?
Иногда, безусловно, у руководителя, как у главного компетента в отделе, возникает необходимость вмешаться и решить задачу самому, чтобы выйти на требуемые показатели. Но чтобы остановить поток таких ситуаций в будущем, важно после того, как вы вмешались, задаться вопросом, а чего не хватило вашему сотруднику, чтобы он смог решить эту ситуацию самостоятельно? Какой компетенции ему не хватает? (Случай, когда менеджер все умеет, просто хитрит и не хочет выполнять сложную работу, мы рассмотрим в конце главы).
Когда вы определили
Первый – вы обучаете сотрудника этой компетенции. В нашем примере – потребовалось бы обучить, как общаться с топ-менеджерами, как вести с ними переговоры на равных, как их заинтересовать, как выстроить диалоговую форму общения и т.д. Это требует с вашей стороны времени и умения обучать, поэтому этот вариант подходит для типичных рабочих ситуаций, с которыми подчиненный сталкивается часто, как минимум несколько раз в месяц.
Второй – менеджера не обучать, остаться единственным компетентом по решению таких ситуаций. Но в этом случае важно отдавать себе отчет, что в будущем вы будете отрабатывать все эти сложные случаи с клиентами самостоятельно, и не стоит ожидать и тем более требовать от команды их решения.
Дело в том, что у линейного руководителя всегда 2 фронта работы. Работа над показателями отдела и работа над компетенцией сотрудников. Если вы самостоятельно решаете вопросы с клиентами за менеджера – вы работаете на показатели. Для того, чтобы вам не приходилось этого делать постоянно, чтобы снять подчиненных с шеи, необходимо работать и над вторым фронтом – над компетенциями и самостоятельностью сотрудников. А самостоятельности не добиться никаким другим образом, кроме как предоставлением им права самостоятельного принятия решений. Если вы им это право даете, а они его у вас не берут – нужно мягко, но решительно им его все же передать.
Пример из практики: на одном из моих тренингов мы с группой учились анализировать статистику работы клиентов с продуктом, который продавала компания, заказавшая тренинг. Для наглядности, мы рассматривали статистику на примере одного из филиалов этой компании. Я удалила всю указывающую на него информацию, но, конечно, при этом я взяла статистику того филиала, о работе и результатах которого имела представление. И вот анализ этой статистики показал нам, что клиенты данного представительства их компании редко работают с продуктом, используют только некоторые его блоки и то нерегулярно, при этом сам продукт у них периодически не работает по техническим причинам. Из этого можно было сделать косвенный вывод, что пользователи скорее всего недовольны и часто не продлевают договора.
В перерыве тренинга ко мне подошла одна из опытных топ-менеджеров лидирующего подразделения этой сети, и спросила, какие реальные показатели у разбираемого нами филиала. Я ответила, что, вопреки статистике, показатели хорошие – большинство клиентов продолжают сотрудничество. «Тогда все понятно, – ответила опытный топ-менеджер. – Значит, у них очень компетентный руководитель отдела. Он просто все ценовые переговоры с директорами клиентов ведет сам». Я промолчала, но это была правда. Дальше она вздохнула: «Значит, он скоро зашьется и уйдет. И показатели рухнут».
К сожалению, именно так и произошло. Через полгода ушел руководитель, и почти сразу рухнули показатели по продлению договоров, так как кроме него никто из менеджеров эти переговоры вести не умел.
Чтобы такого ни произошло с вами, передавайте свои компетенции и право принятия решения команде. Для этого, когда сотрудник приходит к вам с просьбой: «Помоги мне, сделай за меня то-то и то-то,» – выясняйте, в связи с чем он сам, по его мнению, не справится с этой задачей? Какой вариант развития событий его пугает? На какой вопрос клиента он боится не ответить? Что именно вы, по его мнению, делаете лучше него? Как ему мешает отсутствие у него «авторитета руководителя»? И т.д.
Если ответ какой-то конкретный, поздравляю, вы нашли зону роста менеджера, и теперь ваше дело – его обучить. Дайте ему речевку, алгоритм, вместе разработайте план, как поступить в такой ситуации, попросите его вспомнить, что у него уже срабатывало в схожих ситуациях и т.д.
Если ответ расплывчатый, например: «Мало ли что пойдет не так, а клиент важный…», то тут вам нужно самому сначала понять, обладает ли ваш сотрудник базовыми компетенциями по этому вопросу. Как это понять? Проиграйте с ним эту ситуацию в офисе. Если вы видите, что он готов – сообщите ему об этом и скажите, что этих умений достаточно. Дальше ему нужно пробовать применять их на практике. И этот клиент – отличная возможность.
Если вы видите, что он не готов, а клиент действительно важный и времени обучать менеджера нет, то идите на встречу с клиентом сами, но ОБЯЗАТЕЛЬНО возьмите с собой сотрудника, проведите для него мастер-класс: до встречи расскажите свой план действий, попросите его отслеживать, как вы этот план будете реализовывать, а после встречи ОБЯЗАТЕЛЬНО разберите что и зачем вы делали. И далее, уже после спасения клиента, переходите к обучению. Так вы не только повысите компетенции вашего менеджера, но и покажете ему, что «обратное делегирование» не прокатит.)))
И еще одно. Если вы знаете, что подчиненный у вас все умеет и знает, что он просто манипулирует, то на его просьбу помочь, вы можете, улыбаясь, сказать ему, глядя в его распахнутые хитрые глаза: «То есть ты хочешь, чтобы я сам сделал твою работу. А деньги мне тогда кому за нее платить? Тоже себе? А ты тогда за меня мою работу сделаешь? А как ты думаешь, что мне тогда делать с сотрудником, который не умеет делать свою работу?» Обычно, после одной из таких фраз менеджер улыбается и переходит к конструктивному разбору рабочей ситуации и поиску решений.
Однако, еще раз отмечу, эта стратегия приведет к успеху, только если сотрудник УМЕЕТ делать то, что от него требуется, но НЕ ХОЧЕТ. Если он не умеет, то такой ответ руководителя просто покажет ему, что в этой организации «каждый сам за себя». Скорее всего, он перестанет приходить с вопросами и начнет скрывать от своего начальства информацию об ошибках. Поэтому, как мы и говорили, важно сначала проверить, умеет ли сотрудник выполнять данную задачу.
Итак, чтобы менеджеры слезли с вашей шеи, вам нужно обучить их, как действовать в тех ситуациях, в которых они обращаются к вам за помощью. После этого, убедившись, что они умеют сами их решать, меняйте тактику. Если они приходят к вам за помощью, не выполняйте за них их задачи, а спрашивайте, что именно они не могут сделать самостоятельно или в чем их сомнения по данной задаче. И далее просите вспомнить, что говорилось об этой ситуации или аналогичной ситуации на обучении.