Руководители-чемпионы

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Английское издание этой книги [1] вышло в свет год назад. За это короткое время описанные в ней характеристики среды, в которой сегодня работают бизнес-лидеры, стали еще более явными. Возросла турбулентность: цены на нефть двигались то вверх, то вниз и в течение года колебались в диапазоне от $80 до $45 за баррель, Великобритания и Евросоюз весь год напряженно согласовывали договор о «разводе», который, кажется, так и не

будет утвержден британским парламентом, «желтые жилеты» потрясли Францию, президент Трамп расстался с половиной своих сотрудников и поссорил Америку с ближайшими партнерами, российско-китайские отношения достигли своего пика, а российско-украинские – нижней точки. Facebook превратился из всеобщего любимца в изгоя фондового рынка, великая General Electric исключена из индекса Dow Jones, легендарный Карлос Гон оказался в японской тюрьме, а Олег Дерипаска был вынужден расстаться с контрольным пакетом в РУСАЛе. Ускорилось устаревание знаний и их материальных воплощений – продуктов, технологий, машин. Модные слова, которые вызывали едва ли не священный трепет у руководителей компаний (цифровизация, искусственный интеллект, agile и пр.), стали частью их обыденного словаря или успели надоесть. Государства продолжили наращивать свое участие в экономике: США повысили пошлины на десятки товаров, китайские власти арестовали сотни предпринимателей по обвинению в коррупции, французское правительство ввело суперналог для технологических гигантов, российское повысило НДС.

На этом фоне герои нашей книги и возглавляемые ими компании по-прежнему демонстрируют выдающиеся результаты. Amazon стала первой корпорацией, чья капитализация перевалила за триллион долларов. Сбербанк и «Газпром нефть» заработали рекордную прибыль. «Аэрофлот» стал самым узнаваемым российским брендом и самым сильным брендом среди авиакомпаний мира. «Лаборатория Касперского», для которой год был непростым из-за ограничений на американском и европейских рынках, запустила уникальную глобальную инициативу по информационной открытости, демонстрируя прозрачность своей работы. Мы уверены, что читателям будет интересно и полезно познакомиться с особенностями лидерства героев этой книги и изучить используемые ими практики.

Модель атлетического лидерства, представленная в книге, имеет ряд отличительных черт.

Во-первых, она создана российскими исследователями на основе российского материала. До сих пор бизнес-лидерство в России изучалось и преподавалось преимущественно на примерах западных кейсов и героев. Мы попытались заполнить этот пробел, изучив успешных российских бизнес-лидеров и возглавляемые ими компании. Кроме того, это соответствует тренду в исследованиях лидерства – отходу от универсальных теорий и учету его культурной специфики.

Во-вторых, модель описывает результативное лидерство в малоизученном контексте развивающихся рынков и отраслей со своими особенностями.

В-третьих, наша модель кросс-функциональна, она аккумулирует разные подходы к описанию лидерства. Большинство современных теорий лидерства сформировалось на базе одной научной дисциплины. Психологи смотрят на лидера с точки зрения его личностных и поведенческих характеристик. Психоаналитики изучают глубинные мотивы лидеров, их механизмы защиты и влияние детского опыта. Организационные теоретики мыслят в терминах систем и процессов или же пытаются свести лидерство к законам групповой и организационной динамики. Спортивные тренеры и военные эксперты акцентируют внимание на волевых, мотивационных и тактических элементах. У каждой теоретической линзы свой фокус и своя правда. При этом ни одна из этих теорий, взятая изолированно, не может претендовать на целостную картину лидерства. Мы стремились интегрировать разные подходы к анализу: экономический, культурный, организационный, поведенческий – и создать комплексную модель результативного лидерства в контексте развивающегося рынка.

Для русского издания книги мы обновили главы, посвященные лидерству Германа Грефа, Виталия Савельева, Александра Дюкова и Евгения Касперского, включив в них последние статистические данные и факты.

Мы благодарны издательству «Манн, Иванов и Фербер» за возможность представить книгу широкому кругу читателей. Отдельное спасибо редактору Анне Красовой, команде переводчиков – Юлии Трусовой, Ольге Сергеевой, Илье Шаповалову и куратору проекта Анастасии Дьяченко за подготовку издания на русском

языке. Они провели скрупулезную работу и сделали текст максимально близким к оригиналу. Мы также выражаем благодарность компании Ward Howell и ее исследовательскому подразделению Talent Equity Institute за поддержку и содействие в работе над русской версией книги.

Станислав, Вероника, АлексейМосква, 10 января 2019 г.

Наша книга – о современных российских бизнес-лидерах, работающих в условиях турбулентности, нестабильности и неопределенности. Ее герои – не классические руководители из учебников по лидерству: они не хвалят подчиненных, не дают положительную обратную связь и не празднуют небольшие победы. Тем не менее эти люди создали организации, демонстрирующие устойчивый рост, подняли сотрудников на качественно новый уровень и установили новые отраслевые стандарты. Примечательно, что, несмотря на все свои достижения, они продолжают заново открывать себя. Цель книги – не описать, каким эффективное лидерство должно быть, а показать, каким оно является в определенном контексте. Данный подход представил Джеффри Пфеффер [2] в своей недавней книге «Лидерство без вранья»: «Если мы хотим изменить рабочую среду и лидерство на местах, нам нужно действовать, опираясь на то, что мы знаем, а не хотим или надеемся» [3] .

В 2007 году, когда Герман Греф, экс-министр экономического развития и торговли, стал СЕО Сбербанка – крупнейшего и, возможно, в то время самого неэффективного банка в стране, – никто не верил, что отставной чиновник, который никогда не работал в бизнесе, сможет реорганизовать эту громоздкую структуру, ставшую символом плохого обслуживания. Сегодня даже убежденные скептики признают: Сбербанк вернулся из небытия. Менеджеры начали улыбаться посетителям, очереди исчезли, а клиенты получили онлайн-доступ ко всем услугам банка. Под руководством Грефа активы Сбербанка выросли более чем в шесть раз, а чистая прибыль – почти в восемь раз. По итогам 2016/2017 года капитализация Сбербанка увеличилась с $30 млрд до $62 млрд.

Поражает воображение трансформация, через которую прошла организация с 294 тыс. сотрудников (2018). Греф и его команда создали IT-платформу мирового уровня, запустили единые центры обслуживания и создали корпоративный университет для обучения сотрудников передовым методам управления. Сбербанк служит ориентиром для банковского сектора всей страны: он первым в России внедрил инструменты бережливого производства, agile-подход к инновациям и начал использовать блокчейн-технологии. Все это было реализовано на фоне глобального финансового кризиса и двух рецессий российской экономики.

Если Сбербанк называют «кровеносной системой» российской экономики, то «Аэрофлот» – ее крылья. Как и Сбербанк, «Аэрофлот» (один из старейших авиаперевозчиков в мире) прославился скверным сервисом и стремительно терял клиентов. Когда в апреле 2009 года в компанию пришел новый СЕО Виталий Савельев, денег у перевозчика оставалось лишь на две недели работы. Эксперты посоветовали сменить бренд, который прочно ассоциировался с советским прошлым, и решить две главные проблемы – постоянные задержки рейсов и недовольство пассажиров.

Через семь лет «Аэрофлот» признали самым сильным авиабрендом в мире. Компания завоевывала международные награды за качество обслуживания и получала позитивные отзывы в международных СМИ. Среди европейских авиакомпаний у нее самый высокий показатель лояльности клиентов (72,5 %). Пассажиропоток вырос с 11 млн человек в 2009 году до 56 млн в 2018-м, за тот же период доходы возросли с 106 млрд руб. до 612 млрд. У компании также один из самых молодых авиапарков в мире: средний возраст самолета – 4,2 года.