Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

АВС-анализ – метод группировки (классификации, ранжирования) продуктов, поставщиков, заказчиков, конкурентов на основе принципа Парето;

PDCA-цикл (он же цикл Деминга-Шухарта) – простейший циклический алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению целей (планируй-выполняй-контролируй-улучшай);

SMART – техника постановки эффективных целей в менеджменте и проектном управлении (принципы: цель должна быть конкретная, измеримая, достижимая, актуальная, ограниченная во времени);

SWOT-анализ – метод стратегического планирования на основе

выявления и оценки влияния четырех факторов (сила, слабость, возможности, угрозы);

АСУ – автоматизированные системы управления;

БДДС – бюджет движения денежных средств;

БДР – бюджет доходов и расходов;

БЕ – бизнес-единица;

БКО – блочно-комплектное оборудование;

ВИНК – вертикально-интегрированные нефтяные компании;

ГИП – главный инженер проекта;

ЕС – Европейский союз;

ИСМ – интегрированная система менеджмента;

ИТ – информационные технологии;

Кайдзен-предложение – документированное предложение работника компании по улучшениям (процессов, технологий, условий труда, продукции и услуг и пр.), повышению производительности, безопасности и качества труда, снижению затрат и потерь компании, применению новых технологий и оборудования и пр.

КЗ – косвенные затраты;

НД – нормативная документация;

НПП – научно-производственное предприятие;

ООО – общество с ограниченной ответственностью;

ОПР – общепромышленные расходы;

ПКД – проектно-конструкторская документация;

ПНР – пуско-наладочные работы;

ПСД – проектно-сметная документация;

РФ – Российская Федерация;

СИКН – система измерения количества и показателей качества нефти;

СМК – система менеджмента качества (стандарты серии ISO 9000);

СМПБиОТ – система менеджмента в области профессиональной безопасности и охраны труда (стандарты серии ISO 45001);

СССР – Союз Советских Социалистических Республик (1922-1991 гг.);

ССЧ – среднесписочная численность (персонала);

США – Соединенные Штаты Америки;

СЭМ – система экологического менеджмента (стандарты серии ISO 14001);

ТЗ – техническое задание;

ТЗР – транспортно-заготовительные расходы;

ТКП – технико-коммерческое предложение;

ТМЦ – товарно-материальные ценности;

ФОТ – фонд оплаты труда;

ШМР – шеф-монтажные работы.

Лишь 20 процентов Вашей деятельности приносят Вам 80 процентов доходов. Правило Парето

Рынок РФ, в сравнении с рынками ЕС и США, еще очень молод. Повторяющиеся глобальные фазы радикального разрушения и создания новых порядков и отношений (Российская империя – СССР – РФ) не позволяли сохранять и накапливать отечественные успешные рыночные решения и практики, не говоря о возможности их эволюции или развития. Каждый новый раз все приходилось создавать заново, выстраивать «с нуля». И сегодня предприятиям опять приходится самостоятельно искать и адаптировать подходящие зарубежные рыночные решения и практики. Но даже десятилетия успешного опыта применения таких решений за рубежом не гарантируют их успеха в наших условиях. Успешность практик применения бизнес-решений в России – важный критерий их выбора.

Первоначальная идея книги была утилитарной – сохранение и консолидация знаний и опыта автора,

полученных в ходе реорганизации нескольких инжиниринговых компаний. Формат книги предполагался деловой, без «воды». В процессе написания, пришла идея сделать ее доступнее, текст проще, разбавить его оценками, примерами. Надеюсь, это поможет сделать книгу интереснее, а круг читателей – шире. В книге нет теорий по разработке организационных структур, стратегических программ и целей, систем менеджмента. Здесь просто и кратко даны практические шаги по успешной проверенной практике реорганизаций – тех самых 20% преобразований и решений, которые в итоге принесут Вам 80% успеха.

Автору в разное время довелось поработать в нескольких инжиниринговых компаниях РФ: ООО «НПП «ОЗНА-Инжиниринг», ООО «Корпорация Уралтехнострой», ООО «НПП «Нефтегазинжиниринг», ООО НПП «ГКС», ЗАО НИЦ «Инкомсистем». В основном все они, на начало работ автора, имели:

– сложные централизованные линейно–функциональные организационные структуры;

– сопоставимые среднесписочную численность персонала (от 200 до 300 чел.) и выручку (от 1,0 до 3,5 млрд.руб./год);

– схожую номенклатуру основной продукции и услуг (блочное измерительное и насосное оборудование; автоматизированные системы управления для предприятий нефтеперерабатывающей, нефтегазовой и нефтехимической отраслей РФ);

– централизованный отдел продаж;

– отсутствие систем планирования и мониторинга продаж и производства;

– нулевой уровень вовлеченности персонала в системы менеджмента (формальные системы менеджмента);

– разные сроки деятельности компаний на рынке (от 5 до 30 лет).

Компании имели и другие индивидуальные особенности, которые мы не будем рассматривать здесь, чтобы не создавать им рекламу или препятствия.

Такая обширная практика и вариативность бизнес-решений позволили автору сформировать простой базовый комплекс реформ для достижения успеха на рынке, и уже трижды подтвердить его адекватность успешными практиками: ООО «НПП «ОЗНА-Инжиниринг» 2009–2011 гг. (сведений за эти годы в свободном доступе нет), ООО НПП «ГКС» 2015–2018 гг. и ЗАО НИЦ «Инкомсистем» 2019–2021 гг. (эти результаты общедоступны в интернет-поисковиках СБИС, СПАРК, Контур.Фокус и пр.). Народная мудрость гласит: один раз – случайность, два – совпадение, а три – уже закономерность. Рассмотрим далее, что позволило повторять этот успех.

Все цифры, приведенные в примерах книги, – вымышленные, любые возможные совпадения с показателями реальных компаний – случайны (кроме таблицы 3 – она сформирована в основном по сведениям из сети интернет и поисковиков СБИС, Контур.Фокус, СПАРК и пр., на основе реальных данных ФНС и Росстата за 2019 и 2020 гг.).

В начале реформ, как и в любом прочем деле, необходимо определить главную цель (фокус реформ). Это может быть цель роста или стабилизации выручки, прибыли, производительности труда, оптимизации численности персонала, масштабирования бизнеса (расширение номенклатуры продукции, покупка и интеграция нового бизнеса и пр.), или что-либо другое. А также обеспечить главное условие реформ – их демонстративная и безусловная поддержка первым лицом. Лидирующая роль высшего руководства – один из семи главных принципов системы менеджмента качества по стандарту ISO 9001. Без этой поддержки реформы «захлебнутся» практически сразу, после этапа обследования.