Рунетология. Кто управляет русским Интернетом?
Шрифт:
Мы начали считать. Каждый процессор стоит четыре доллара, три миллиона долларов мы найдем. Дело в том, что потом надо будет заплатить еще 46 долларов за устройство, а это еще 20–30 миллионов долларов, которые нам надо где-то взять. Деньги от ритейлеров, если все будет в порядке с продажами, мы получим только в начале следующего года.
Это страшный кассовый разрыв, игра ва-банк. Консервативная точка зрения была в том, чтобы произвести 200–250 тысяч устройств, агрессивная точка зрения – 400 тысяч экземпляров. В итоге мы произвели 400 тысяч экземпляров, а продали 250 тысяч экземпляров. Думаю, что продали бы весь тираж, если бы не рухнул NASDAQ.
– Как
– Началась реальная рецессия. Закрывались автомобильные дилерские сети, гигантская сеть офисных центров подала на банкротство, людей увольняли десятками тысяч в день. Деньги теряли не только инвестиционные фонды, но и простые люди. Все население было вовлечено в игру под названием NASDAQ, это был всеамериканский МММ.
Найти инвестиции в таких условиях было сложно. Компания постепенно прекратила разработки, а я вышел из проекта.
– Как развивались дальнейшие события с точки зрения предпринимательской истории? Ты переключился на ресторанный бизнес или были другие зоны внимания?
– После Cybiko я был увлечен флешмобами. Кроме бизнеса я интересуюсь современным искусством, перформансами. Вдруг мои увлечения отозвались эхом во флешмобах. У нас был сайт, мы провели 70 акций в России, три мировые акции. На базе всего этого в 2004 году появилось FAQ-Cafe, потом появились новые рестораны. В 2005 году сомкнулись мой многолетний опыт разработки программ и глубокий опыт управления рестораном. Мы смотрели на рынок, не понимали, почему нет такой программы, которая бы устраивала бы меня как ресторатора. Мне хотелось, чтобы все мои бизнес-процессы находились в одном месте: и финансы, и управление персоналом, и касса, и склад, и логистика, и видеонаблюдение, и многое-многое другое. Я не хотел иметь зоопарк из 11 программ, я хотел иметь одну программу, которая бы делала все, а я бы занимался творчеством. Это утопическая идея, но тем не менее мы с Максимом Нальским, моим партнером, инвестировали деньги с целью создать лучшую в мире систему управления ресторанным бизнесом.
– Вы целитесь в мир? Это продукт не только для российского рынка?
– Мы уже сейчас имеем инсталляции за рубежом. К 2015 году мы планируем иметь как минимум 50 процентов продаж за рубежом. Как всегда, мы ошиблись со сроками по разработке. Мы делали программу не год-полтора, а почти четыре. В 2008 году мы начали продажи, в 2009-м мы их продолжили. За два последних года количество установок iiko превысило 1400.
– Сейчас именно iiko занимает большую часть твоего времени?
– Да. Я не думал, что буду так глубоко участвовать в этом проекте, но когда у нас появились такие заказчики, как «Сбарро», «Кофе Хауз» и другие, степень ответственности возросла настолько, что я уже не мог передать компанию кому-то другому. Я не занимаю какую-то конкретную должность в компании, я являюсь председателем совета директоров и акционером, но тем не менее я участвую в постановке задачи, наши рестораны доблестно выступают в качестве бета-тесторов новых версий. Пока продукт не выйдет на международный уровень, я буду продолжать активно участвовать в его работе.
– Судя по тому, что я читал о тебе, и по тому, что мы с тобой
– Да, это типичная ошибка и разработчиков, и предпринимателей. Всегда кажется, что можно сделать быстрее. Вопрос в размере ошибки: ты можешь ошибаться в три, пять или десять раз.
– Для многих срыв сроков оборачивается большим количеством нервов, зачастую сорванными проектами. Что нужно делать, когда срываются сроки? Каковы правила поведения?
– Точно предсказать сроки можно только тогда, когда ты идешь туда, куда уже ходил. Предпринимательская деятельность похожа на экспедицию, поход на неизведанную вершину. Вроде бы эта вершина в облаках видна, но идти надо будет через ущелье, перевалы, ледники, и ты не знаешь, сколько туда идти, можно ли туда вообще прийти. Ты снаряжаешь команду, берешь медикаменты и идешь в неизвестность. На глазок ты оцениваешь по картографическим данным, что будет столько-то перевалов, столько-то ледников, что нужно будет столько-то времени.
Ты идешь, и выясняется, что надо не семь ущелий преодолеть, а двенадцать, и оказывается, что там не только горные реки, но есть озеро или болото, а у тебя нет с собой чего-то, что нужно, чтобы пройти через них. В самый ответственный момент кто-то из твоей команды говорит, что он устал и пошел обратно. В такой момент ты находишься на грани срыва экспедиции. Что с этим делать? Брать в пять раз больше провизии, в пять раз больше людей? Нет, так не получится.
– Означает ли это, что любое начинание в области бизнеса и предпринимательства должно находиться под давлением? Дефицит с точки зрения сроков, необходимость бежать куда-то, уход людей и недостаток средств – необходимые составляющие, которые позволяют использовать изобретательность и находить нестандартные решения? Если бы было в пять раз больше средств, то, может, ничего и не получилось бы?
– Гай Кавасаки лучше всех написал про стартапы. У него есть книжка «Стартап: 11 мастер-классов». Одна из концепций, которая там высказывается, – это необходимость постоянно быть в дефиците ресурсов. По жизни так и бывает. Нельзя сказать, что излишек ресурсов всегда помогает стартапу. Жизнь говорит о том, что состояние постоянно подтянутого пояса дисциплинирует и заставляет фокусироваться на главном. Когда у тебя постоянно не хватает ресурсов и времени, твоя команда дисциплинируется и отпадают самые слабые, неверующие, в команде сохраняются те люди, которые верят в конечный результат.
– Считаешь ли ты, что любой большой бизнес должен стремиться к цели изменения мира к лучшему?
– Конечно. Это мое глубокое убеждение. Я вижу, что мое мнение совпадает с мнениями многих бизнесменов, в частности с мнением Гая Кавасаки. Он говорит о том, что он больше верит в команду, которая нацелена на изменение мира к лучшему, нежели в ту, которая нацелена на финансовый результат. Это парадоксальное заявление венчурного капиталиста.
Если ты решаешь какую-то глобальную потребность человечества и готов сделать для этого все, то финансовая часть рано или поздно придет, ты научишься фокусироваться и на этом тоже. Но если ты изначально фокусируешься только на финансах, то ты достигнешь краткосрочного результата, но никогда не построишь вечную команду, компанию, которая будет работать долго.