Саммари книги «PIXAR. Перезагрузка. Как вдохнуть в бизнес новую жизнь»

В ноябре 1994 года Стив Джобс рассказал Лоуренсу Леви – предпринимателю и бизнес-консультанту – о начинающей компании Pixar и предложил стать ее финансовым директором. На тот момент Pixar была неизвестной компанией с мрачной финансовой ситуацией и без настоящего бизнес-плана. Счета оплачивались из личного кармана Джобса. Получается, что Лоуренса звали в компанию без прибыли, без наличных денег, без резервов.

Pixar занималась созданием историй и контента и готовила к прокату свой первый полнометражный фильм «История игрушек».

Именно просмотр нескольких минут этого мультфильма заставил Лоуренса дать Джобсу положительный ответ. Чем же его зацепили эти несколько минут? А тем, что неоконченная «История игрушек» была результатом творческого и технического мастерства такого уровня, каких прежде нельзя было и вообразить. Это была редкая смесь технологической и творческой сторон кинопроизводства. Невероятная картинка и глубокий сюжет. Было видно, что над проектом работала команда увлеченных и творческих людей, создающих продукт вне времени.

Однако в профессиональном плане Pixar оставался загадкой. В нем было много прекрасных вещей, но еще больше было тревожных сигналов. Несмотря на крутую команду, компанию необходимо было привести к коммерческому успеху, а это требовало чуть больше, чем просмотра нескольких минут прекрасного мультфильма. От Лоуренса как от финансового директора требовалось найти эту самую точку роста, которая превратила бы Pixar в прибыльный бизнес. В конце концов Лоуренс Леви согласился стать финансовым директором.

Первое время в Pixar Лоуренс только и делал, что ходил везде за руководителями и молча наблюдал за работой, останавливался и разговаривал со случайными сотрудниками компании: спрашивал, чем они занимаются. Сразу стало ясно, что деятельность компании – компьютерная анимация – невероятно сложный процесс. При всей нелегкой специфике Pixar не оказывала на рынок никакого влияния. Это необходимо было изменить.

Итак, Pixar осуществляла несколько направлений деятельности:

• RenderMan

Программа для передачи цвета, тени и света в анимации, как на фото или кинокадре. В своей сфере RenderMan имел прекрасную репутацию и приносил какие-то деньги компании: в хороший год доход составлял 3 миллиона долларов, и для компании это были большие деньги. Но сам продукт был довольно специфическим, и покупателей на него было недостаточно. RenderMan мог быть обладающим премией Киноакадемии лидером рынка, но с точки зрения стратегии оставаться не бизнесом, а отвлекающим фактором. Получалось так, что над RenderMan работали лучшие инженеры, но свой потенциал они тратили на службу поддержки клиентов, при этом компания не росла.

Пришлось принимать сложное решение в приоритетах проектах компании: продолжать использовать RenderMan внутри Pixar и отказаться от серьезных усилий, которые Pixar тратит на продажу RenderMan и поддержку покупателей.

• Анимированные ролики

Поступления от коммерческих роликов были небольшими, а прибыль почти нулевой. Подразделение должно было вырасти в разы и стать гораздо более прибыльным, чтобы вносить серьезный вклад в общий доход, что было почти невозможно. Специалисты Pixar использовали свой талант и энтузиазм, но это вело в никуда. У маленькой группы талантливых людей было занятие, но как стратегия роста компании анимированные ролики были еще одним тупиком.

• Короткометражные фильмы

Это один из предметов гордости компании. Известные по всему миру как творчески и технически революционные, они буквально открыли миру сферу компьютерной анимации как развлечения. Только с ними была всё та же проблема: они не имели коммерческой ценности. Делали ролики из чистой любви к искусству, и процесс их создания был очень дорогой.

Факт оставался фактом: Pixar – это загадка. Огромное количество талантов под одной крышей, но любой бизнес, который затевала компания, или проваливался, или имел такой ограниченный потенциал, что едва ли стоил усилий.

В Pixar существовал также один очень важный аспект, который был связан с одним из его основных направлений – «Историей игрушек» – и с компанией Disney. В 1991 году было подписано производственное соглашение, которые накладывало на Pixar определенные обязательства. Это был контракт на три фильма, который заканчивался через шесть месяцев после выхода последней из трех картин. Это означало, что общее производственное соглашение закончится только в мае 2004 года (действие книги происходит в 1995 году). В общей сложности Pixar будет существовать в условиях этого договора еще девять лет, что означает долгий срок в мире стартапов. Но самое плохое для компании было то, что до истечения срока соглашения Pixar не может передавать никому другому идеи фильмов, если они были представлены Disney, даже если Disney откажется от их реализации.

Это означало, что вся команда Pixar в течение следующих десяти лет может работать только на Disney. Нельзя разрабатывать никаких идей фильмов для распространения ни одной другой студией. Эти условия можно считать приемлемыми при условии, что Pixar получит финансовый результат по своим фильмам, но конечный процент составлял менее 10. Лучшее, на что компания могла надеяться, – это крошечная прибыль, и то лишь в том случае, если фильм станет одним из самых успешных в истории анимации.

После таких открытий Лоуренс оценил, что делать компанию публичной, то есть выводить ее акции для публичной покупки на фондовом рынке, кажется бредовой мыслью. Прибыли нет, роста нет, сложный договор с Disney – всё это делало Pixar абсолютно непривлекательной для инвесторов.

Лоуренсу Леви были очевидны те ошибки, которые сделал Стив Джобс ранее, очень хотелось спросить его: «Стив, зачем ты позволил Pixar вступить в односторонний договор?», но не спросил. Было понятно, что Стиву неинтересно смотреть назад. Он не защищал контракт. Он его не оправдывал. Это был его способ вести дела: ни о чем не сожалеть и сосредотачиваться только на текущих задачах. Значение имеет только следующий ход.

Конец ознакомительного фрагмента.